Ve většině organizací se lidé chovají jinak, než by se podle organizačních cílů a strategií chovat měli. Nejčastější příčinou tohoto rozporu není špatné manažerské řízení, ale absence vedení.
Manažeři podporují konečný cíl − chování lidí v souladu s organizačními cíli a strategiemi − dvěma způsoby: řízením a vedením.
Manažeři ve své řídící roli vytvářejí organizační struktury, systémy, stanovují výkonnostní a kvalitativní standardy. Ve své vůdčí roli pak zejména vytvářejí určité emocionální vazby. Oboje, řízení i vedení, je důležité, avšak, znovu opakuji, problémy nejsou ve většině případů s řízením, ale s vedením.
Pokud žádoucí pocity identity, směru, účelu a sounáležitosti nejsou vytvořeny, lidé se budou chovat statisticky náhodně. Důsledkem této náhodnosti je skutečnost, že ve sledovaných organizacích se pouze 5 % pracovníků chovalo v souladu s představami a prohlášeními firmy.
Chcete-li dosáhnout predikovatelných výsledků, nelze nechat důležité věci, mezi něž patří i praktická činnost lidí, náhodě. Pro ilustraci uvedu ještě jeden údaj: manažeři, kteří umí pracovat se svými emocemi a emocemi ostatních, mají nejméně o 40 % lepší výsledky než ti, kteří to neumí. Ptám se: „Stojí vám o 40 % větší zisk vašeho podniku za to?”
Myslím, že pro Vás, podnikatele, je kriticky důležité emocionálně zapojit co nejvíce lidí ve vaší organizaci do vašich představ o vašem podniku a jeho působení na trhu.
Přestože uvedené představy jsou vaše, musíte se postarat o to, aby se lidé s vašimi myšlenkami ztotožnili, aby měli pocit, že jsou jejich vlastní, a aby k nim pocítil "vřelé přátelství”.
V žádném případě nepodceňuji vaši kreativitu. Přesto bych si dovolil poskytnout několik osvědčených doporučení. Dají se shrnout do dvou základních kategorií: zapojit ostatní do tvorby konečné verze prohlášení a strategie podniku a pak s nimi neustále kontrolovaně komunikovat.
Zapojení ostatních do tvorby
To nejlepší, co pro získání pocitu spoluvlastnictví svých idejí můžete udělat, je zapojit ostatní do tvorby finálního znění poslání a strategie. Ne však ledajakým způsobem, ale cestou týmové spolupráce.
Poté, co je finální verze poslání a strategie zpracována, je poměrně častým jevem, že jsou s ní ostatní lidé v organizaci seznámeni pouze jednorázovým aktem nebo formou psaného prohlášení pověšeného na zdi. To však rozhodně nestačí: lidem je třeba neustále a nejrůznějšími způsoby sdělovat, o co jde.
Základní zásady komunikace poslání a strategie
-
Lidé si vytvářejí úsudky nejen z obsahu toho, co říkáte, ale také z toho, co vidí.
-
Většina manažerů se soustřeďuje na obsah sdělení, které úsudek lidí ovlivňuje ze 7 %.
Velmi přehlíženým a zanedbávaným krokem je příkladnost. Ukazuje se, že chování důležitých lidí ve firmě, tedy vaše a vašich manažerů, rozhoduje z 55 % o tom, co si lidé ve skutečnosti odnášejí. Pokud toto chování bude v rozporu s vaší vizí, zastíní jakoukoliv jinou komunikaci.
Zhruba 38 % významu při komunikaci je odvozeno z toho, jak danou věc sdělujte. Doporučuji, abyste při tom dbali na
-
jednoduchost,
-
senzorickou názornost,
-
metafory, symboly, asociace,
-
oslovování různých mentálních strategií lidí.
Sdělení ohledně poslání a strategie by mělo být stručné a srozumitelné pro všechny. Technické detaily a speciální výrazy někoho možná zaujmou. Vy však chcete oslovit většinu. Dále, bude-li vaše sdělení příliš dlouhé, je pravděpodobné, že si jej nikdo nebo málokdo nezapamatuje.
Sdělení by mělo oslovit všech pět smyslů člověka. Důvodem je to, že každý člověk má svoje individuální preferované kanály přijímání informací.
Každý člověk to má trochu jinak
Každý člověk si dělá úsudky o faktech jiným způsobem. Pokud mu to při komunikaci sdělíte jinak, než je zvyklý přemýšlet on, velmi tím znesnadníte pochopení toho, co mu chcete sdělit. Přesto, že bylo identifikováno více než pět desítek myšlenkových strategií, zcela stačí, když si alespoň zapamatujte několik následujících základních a budete ji při své komunikaci střídat. Tyto základní mentální strategie jsou:
-
Obecný − detailní
Někteří lidé jsou v určitých kontextech orientování více na detail, jiní na "velký obraz”, na obecnost. To jest, někteří (v daném kontextu) postupují od detailů k obecnému, druzí preferují právě opačný postup: od obecného k detailům.
- Směr k − směr od
Lidé se vzorcem "směrem k” potřebují vědět, kam jdou, zatímco lidé se vzorcem "směrem od” dávají přednost vědět, čemu se vyhnou. U lidí s vyhraněným smyslem "směrem k”, sice cíl vidí, ale nevnímají překážky, kterým je třeba se na cestě k cíli vyhnout. A ti druzí, ti s vyhraněným smyslem "směrem od” často pro samé vyhledávání překážek ani netuší, k jakému konečnému cíli jejich úsilí směřuje: vyhledávání problémů a překážek a vyhýbání se jim, to je jejich cíl. - Nutnost − možnost
Někteří lidé potřebují ke svému rozhodnutí výběr z více možností. Když výběr nemají, hledají další možnosti tak dlouho, dokud je nenaleznou. Teprve pak jsou spokojeni a může začít vlastní proces rozhodování. Někteří lidé mají jinou mentální strategii. Vyhovuje jim sdělení, proč to či ono je nutné učinit. Mají-li však více možností, musí nejdříve "přebytečné” možnosti eliminovat a z poslední, jediné možnosti si udělají nutnost. Řídí se vnitřním vzorcem nutnosti. - Vnitřní − vnější vztažný systém
Vztažným systém, zde označuji nějaký vnitřní myšlenkový systém, který lidem nějakým způsobem potvrzuje, zda to, co dělají, dělají dobře nebo špatně, nebo zda se do dané věci mají nebo nemají pustit. Někteří lidé mají vnitřní, jiní zase vnější vztažný systém. Pro lidi s vnějším reprezentačním systémem je důležité mínění okolí, zatímco pro lidi s vnitřním vztažným systémem je podstatný zejména jejich vlastní názor. - Proč − jak
Někteří lidé, aby se pustili do akce, potřebují vědět důvod. Potřebují znát proč. Těm druhým je to k ničemu, oni spíše potřebují vědět jak. Právě z tohoto důvodu mluvíme o poslání (co a proč bude dosaženo) a strategii (jak toho bude dosaženo) jedním dechem.
Udržování při životě
Poslání podniku a jeho základní strategie je nejvyšší podnikový zákon. Pochopitelně že konečný cíl − aby se lidé v organizaci chovali v souladu s tím, co je žádoucí − není ovlivněn pouze množstvím, ale také kvalitou informace.
Neznamená to ovšem, že byste měli zaplavit pracovníky písemnými sděleními nebo že na každém volném sloupu bude viset poslání organizace. To ne. Je třeba využívat všech příležitostí k praktické demonstraci toho, že to myslíte vážně, že vy jako vůdčí osobnost jste pevně rozhodnuti cílů dosáhnout. Zejména je třeba dělat toto:
Oceňujte pokroky
Abyste mohli pokroky oceňovat, musíte výsledky měřit. A když už výsledky měříte, tak je také zveřejňujte.
Vykořeňujte nežádoucí chování
Ne všichni se budou vždy chovat v souladu s posláním a strategií vašeho podniku. Rozlišujte však, zda je to kvůli neztotožnění, nebo nepochopení. Těm, kteří nepochopili, vysvětlujte souvislosti a na názorných příkladech objasňujte žádoucí a nežádoucí chování. Někteří lidé se posláním vašeho podniku a s jeho strategií neztotožní. Nemusí, je to jejich právo. Není však důvod, aby zabírali místo těm, kteří se s ním ztotožnit chtějí.
Vedení příkladem
Už jsem o jeho nezastupitelné důležitosti psal, přesto ještě jednou: i tím, že mlčíte, i tím, že nic neděláte, i tím, že nejste v práci, něco sdělujete. Ať děláte cokoliv, nemůžete nekomunikovat. Doporučuji, abyste svým praktickým chováním a svým celým životem sdělovali lidem skutečnosti, které jsou v souladu s posláním vašeho podniku a s jeho strategií.
