Zaměstnanci odcházejí zdlouhé firemní porady mírně znuděni, nicméně spokojeni, že pro ně zůstává vše při starém. Šéf se přitom cítí čím dál víc frustrovaný. Je na čase, aby změnil přístup.
Porady by měly být podle ředitelky personální společnosti Adecco Ludmily Schaferové nástrojem účelné komunikace, která zajistí, že se informace dostávají shora dolů a opačně. "Schůze mají výhodu osobního kontaktu jsme lidé, a tak je pro nás tento kontakt důležitý," dodává.
Rozhodující je záměr
První krok k úspěšné poradě vede přes rozeznání jejího pravého záměru. Jemu manažer podřídí přípravu a způsob vedení porady. Luděk Pfeifer ze společnosti manažerského poradenství M.C. Triton poznamenává, že se osvědčuje rozlišovat alespoň tři hlavní typy porad:
1. strategická jednání (přijetí koncepčních a dlouhodobých rozhodnutí),
2. řešitelské workshopy (nalezení aktuálních řešení a postupů),
3. informační setkání (briefingy, účelem je sdílení informací a výměna názorů).
Podstatné přitom je nesměšovat účel, typ porady. Klíčem k efektivním poradám je práce v promyšlené logice a struktuře porad v rámci celé firmy. "Páteř tvoří jedno až čtyři strategická jednání vrcholového managementu ročně. Jedno z nich bývá kombinováno s co nejširším, často výjezdním setkáním pracovníků. Navazují workshopy důležitých manažerských nebo projektových týmů. Briefingy mají být zárukou otevřené a četné vertikální komunikace v organizaci," říká Luděk Pfeifer.
Klíč k úspěchu důkladná příprava
Než vedoucí svolá schůzi, měl by stanovit nejen její cíle, ale sepsat v bodech její konkrétní program i s časovým vymezením pro každý z nich. Dále určí okruh účastníků, vybere vhodné místo i čas a rozešle pozvánky. První minuty zahájení schůze věnuje informaci nejen o jejím smyslu, ale i o tom, k čemu by se jednání mělo dobrat. "Hříchem vedoucího porady je odbíhat od tématu, připustit bezbřehost a průtahy diskusí," říká Luděk Pfeifer.
Mnoho manažerů také hned přeskakuje k řešení, aniž se s ostatními účastníky schůze shodnou na podstatě problému. Proto je dobré jej společně rozebrat a domluvit se na měřítku, podle něhož bude určena závažnost možných řešení. Čas schůze by měl počítat s výstupy jednotlivých účastníků, kteří mají k problému co říci. Pozor však na zákulisní rivalitu a střet silných osobností při řešení konfliktu. Správný manažer dbá na stanovení a dodržování mezí, které ve vypjaté situaci již nelze překročit.
Co je psáno, to je dáno
První, čeho si zaměstnanci všímají, je, zda si šéf poznamenává, jaký úkol komu zadal. Dobrá práce s výstupy z porady proto začíná zápisem konkrétním, s jasnými a měřitelnými úkoly, se zadáním osobní odpovědnosti a termíny. Důležité je ověřit splnění cílů porady a stanovit způsob kontroly přijatých rozhodnutí a akcí. "Poznámky a písemné výstupy jsou důležité. Statistiky toho, co jsme schopni si bez poznámek zapamatovat, jsou obecně známé a dokumentují zřetelně jejich potřebnost," říká Ludmila Schaferová.
I kontrola praktické realizace výstupů z porady je nezbytná pro dobrou funkci podniku jen tak je možné monitorovat úspěšnost, provádět včas korektury, jsou-li zapotřebí. "Sledování efektů porad jako poměru hodnoty výstupů a hodnoty času účastníků dramaticky změnilo přístup k jejich přípravě a vedení firemních jednání. Výsledkem byl čtyřiceti procentní nárůst efektivity porad," popisuje zkušenost z praxe Luděk Pfeifer.
Někdy je schůze zbytečná
Pokud vedoucí pracovník potřebuje projednat nějaký problém s úzkým okruhem lidí, je zbytečné k tomu svolávat celé oddělení. Jednání mezi několika páry očí bývají méně formální a šéf se obyčejně více o svých podřízených "doví". Schůzky mezi čtyřma očima jsou také vhodné v případě, že hrozí, že vícečlenné jednání ovládne osobní konflikt. Je dobré promyslet, zda záležitost nelze vyřešit jenom e-mailem či telefonátem, a vyhnout se tak pro obě strany zdržujícímu osobnímu setkání. Touto cestou však rozhodně není dobré zaměstnance kárat či řešit nějaký pracovní přestupek.
|
Téma-související článek najdete zde. |
