Klávesové zkratky na tomto webu - základní
Přeskočit hlavičku portálu

Dobrý šéf nedělá všechno sám

  10:00aktualizováno  10:00
Ekonom Michal Štefek je manažerem v jedné z největších tuzemských bank. Za patnáct let své kariéry prošel třemi firmami. Začínal v poradenské společnosti KPMG, poznal práci ve velké americké finanční instituci.

Dvakrát přišel do firmy jako nový nadřízený týmu lidí, který sestavil a vychoval někdo jiný.

I díky tomu má jasno, jak zvládnout první týdny v roli šéfa a „vetřelce“. „Lidi lze rozdělit na pracanty a manažery. A to obecně, nejen podle jejich pozic. Typ pracant se zajímá spíše o práci samu, typ manažer se vrtá v problémech řízení. Pokud už musím sáhnout jako nový šéf k propouštění, pak se bude týkat spíše typu manažer,“ říká.

Přichází-li na pracoviště nový šéf, očekávají ho lidé spíš s obavami? Nebo je nejčastější reakcí lhostejné vyčkávání?

Je to všechno možné, jen ne lhostejné a neutrální. Jestli je to s očekáváním, zájmem nebo strachem, záleží na tom, jaká pověst toho šéfa předchází. A také na tom, co si o sobě ten tým myslí a za jakých okolností odešel předchozí šéf. Nejsilnější roli hraje sebevědomí toho týmu. Když ho má značné, věří, že dělá dobrou práci a měl hodně rád bývalého šéfa, je to pro nového nadřízeného těžší. Když nejsou lidé spokojeni se svou rolí ve firmě, očekávají od nového šéfa spíš dobré věci.

Vyplatí se hned na začátku dát najevo svou sílu? Vyházet pár lidí a zjednat si respekt? Nebo raději vyčkávat...

Ranařský přístup je možná působivý, ale to by si člověk musel být proklatě jist, že se v tom týmu děje něco, co zásadně nechce. A podstupoval by ohromné riziko, že s vaničkou vylije i dítě.

Stalo se vám to někdy?

Při svém prvním přestupu jsem po prvním měsíci měl pocit, že bude potřeba obměnit celý tým. Pak naštěstí přišel nový šéf, můj nadřízený, a ten mi položil obyčejnou otázku: „Proč to chceš udělat?“ Donutil mě pochopit, že jediné, čeho bych tím dosáhl, je, že bych to měl pohodlné. Vytvořil bych si ghetto, které by mi připomínalo mé předchozí pracoviště - v jiné branži, kde byli potřeba lidé s úplně jinými schopnostmi. Můj nadřízený mě tehdy zachránil od katastrofy. Manažer by si namísto okamžitého vyhazování měl co nejrychleji dát do souladu svoje hodnoty, hodnoty firmy, která ho najala, a toho týmu, který má vést. Pak teprve může říci, kdo z lidí mu tam zapadá, a kdo ne.

Kdo bývá propuštěn jako první?

Když si člověk projde své nové podřízené, tak tam obvykle uvidí ty, kteří jsou pracanty, a ty, kteří jsou manažery. To je dáno nejen formálně jejich funkcemi, ale hlavně jejich chováním. A ty eliminační akce by měly být zaměřeny proti manažerům. Pracanti jsou prostě důležitější, protože řeší spíše technické problémy své práce, zajímá je jen práce sama a dělají vše pro to, aby byla dobře zvládnutá. Postavení a řízení druhých, hierarchie firmy jde mimo ně.

Vy sám jste někdy z pozice nově příchozího šéfa musel k propouštění sáhnout?

Při svém druhém přechodu do nové firmy jsem nastupoval k týmu, který byl rozdělený na dvě názorové skupiny. První měla pocit, že jejich tým pracoval vždy bezvadně. Druhá měla pocit opačný a chtěli s tím něco rychle udělat. Nebránili změnám, dokonce aktivně spolupracovali na tom, jaké ty změny budou. S tou první půlkou to bylo složitější. Nakonec to dopadlo tak, že její nejsilnější zástupci odešli. Částečně to byla shoda okolností, ale jeden člověk z klíčového místa odejít musel. Ne proto, že byl špatný. Ale proto, že jeho představy o tom, jak by tým měl fungovat, byly naprosto odlišné od představ mých.

Předpokládejme, že nastal čas lidi ohodnotit a případně povýšit. Existuje test na to, kdo bude dobrý vedoucí?

Žádný test neznám. Ale vím, co určitě testem není - že ten člověk dobře zvládá své současné povinnosti.

Koho tedy povýšit?

Myslím, že vůbec nevadí, jestli si u někoho nejsem jistý, že nové povinnosti zvládne. Musí to být člověk, který vést opravdu chce, chce se učit nové věci a již dříve ukázal, že to umí. A prokázal schopnost nezhroutit se z neúspěchů, schopnost vzít si na starost věci, které neumí. Také by neměl trpět tendencí dělat všechno sám. Šéf musí umět pustit část své práce ze svých rukou a připustit, že jiní ji budou dělat sice jinak, ale nikoliv hůř. A taky by měl být schopen jednat s lidmi.

Myslíte, že má smysl tlačit do povýšení někoho, kdo by se vám sice zdál vhodným kandidátem, ale on sám o sobě tvrdí, že nechce řídit lidi, že to není jeho parketa?

Když to někdo o sobě opakovaně říká, tak bych ho do řízení lidí v žádném případě netlačil. To by nejspíš vůbec nedopadlo dobře.

Pomluvy jsou jako jed, otravují dobré vztahy. Jak se bránit pomluvám? Čtěte ZDE.



Autor:


Hlavní zprávy

Další z rubriky

Poldi Kladno
Vybudoval slavnou ocelárnu Poldi, úspěšný Karl však zůstal neznámý

Na konci 19. století ho znal snad každý ve střední Evropě. Karl Wittgenstein byl skvělý podnikatel a obchodník. Zároveň tvrdý šéf a otec, jehož život byl víc...  celý článek

Ilustrační snímek
Čísla ČSSZ: Kolik platíme na důchod a na co se vybrané peníze použijí

Za první polovinu roku vybrala Česká správa sociálního zabezpečení od lidí na pojistném na sociální zabezpečení skoro 214 miliard korun. Ale na důchodech a...  celý článek

Ilustrační snímek
Trend: trh práce se mění, teď si lidé vybírají firmy. Co je láká?

Rekordně nízká nezaměstnanost v České republice má i odvrácenou tvář. Na trhu práce prakticky nejsou „volní“ lidé. Získat a především si pak talentované...  celý článek

Najdete na iDNES.cz



mobilní verze
© 1999–2017 MAFRA, a. s., a dodavatelé Profimedia, Reuters, ČTK, AP. Jakékoliv užití obsahu včetně převzetí, šíření či dalšího zpřístupňování článků a fotografií je bez souhlasu MAFRA, a. s., zakázáno. Provozovatelem serveru iDNES.cz je MAFRA, a. s., se sídlem
Karla Engliše 519/11, 150 00 Praha 5, IČ: 45313351, zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Městským soudem v Praze, oddíl B, vložka 1328. Vydavatelství MAFRA, a. s., je členem koncernu AGROFERT.