Firmy, které investují do lidského kapitálu a současně se věnují zvyšování efektivity všech svých procesů a činností, dosahují vyšších zisků, a to i přes vyšší náklady na zaměstnance. Firmy se zahraničním kapitálem mají ve srovnání s ryze českými společnostmi sice vyšší celkové náklady přepočtené na jednoho pracovníka (téměř 3,5 mil. Kč versus 2,3 mil. Kč), a to včetně nákladů na odměňování (téměř 0,5 mil. Kč vs 320 tis. Kč), přesto jsou schopné generovat vyšší zisk před zdaněním a ekonomickou přidanou hodnotu na jednoho pracovníka. Společnosti v České republice investují do vzdělávání a do rozvoje svých pracovníků pouze čtvrtinu prostředků, které jsou běžné v Evropě. Firmy se zahraničním kapitálem přitom investují více než ryze české společnosti.
Evropa směřuje k využívání interních zdrojů
Výsledky studie ukazují, že evropské firmy lépe využívají interních zdrojů. A to jak při obsazování volných pracovních pozic z vnitřních zdrojů, tak v oblasti vzdělávání a rozvoje. Česká republika však zatím na tento trend příliš nereaguje. Zatímco v Evropě stráví zaměstnanci na interním školení 8,1 hodiny ročně, v České republice je to pouze 2,8 hodiny.
ZDRAVÉ SPANÍ:Vysoká fluktuace snižuje produktivitu
Míra fluktuace je v České republice výrazně vyšší než v Evropě (15,8 % vs 9,1 %). Společnosti by se měly zaměřit na budování takové firemní kultury, která přivede a udrží požadované pracovníky. Nejstabilnější zaměstnanci jsou v chemickém průmyslu, kde tato míra dosahuje 6,9 %. Naopak tou nejvyšší trpí, zejména kvůli manuálním pracovníkům, firmy v automobilovém průmyslu (34,2 %). Společnosti mají stále rezervy v procesu náboru a výběru zaměstnanců a v systému hodnocení pracovního výkonu. To se odráží ve zvýšené míře nedobrovolné fluktuace, tedy v počtu pracovníků, kteří ze společnosti odcházejí z podnětu zaměstnavatele. Tato fluktuace v ČR dosahuje 5,3 %, v Evropě pak 3,3 %.
Personalistika na výši
Do člověka jako do pracovní síly se opravdu vyplatí investovat. Vyspělé společnosti u nás většinou se zahraničním vlastníkem si kvalitních zaměstnanců váží a mají personální politiku opravdu propracovanou. K tomu patří různé benefity, a to nejen finančního charakteru. Kvalitní personalista se zúčastňuje rovněž odborných stáží a je pak schopen nabídnout svým zaměstnancům např. různé formy dalšího vzdělávání, účast na zahraničních stážích, pravidelné stupňování kariéry postupem na vyšší manažerský post, nabídku penzijního připojištění, ale i odměny formou rekreačních pobytů apod.
Proces výběru od personální agentury
Firma si sice při náboru může vybírat ze značného počtu uchazečů s přibližně shodnou kvalifikací a praxí, ale jako v každé profesi jsou lidé více nebo méně talentovaní. Předvýběr pracovníků prostřednictvím personálních agentur je z hlediska firem jistě dobrým tahem, nicméně je třeba tento způsob personálního výběru vidět z více aspektů, tedy i z toho, že se personální agentura nemusí přesně „trefit“. Dalším faktorem je to, že řada lidí je registrována na úřadech práce a tyto agentury provádějí de facto skrytou diskriminaci pracovníků (např. vzhledem k jejich věku). V tomto směru není vliv ministerstva práce a sociálních věcí dostatečně viditelný, de facto neexistuje kontrola. Personálních agentur přibývá jako hub po dešti, ale, jak se zdá, je jejich zaměření kromě oborového úzce specializovaného výběru spíše na mladší věkové skupiny s potřebnou vzdělanostní úrovní požadovanou klientem.
PODNIKATEL NA DOVOLENÉ:Fluktuace manažerů a středních manažerských pozic
Kvalitní personální politika by měla zabránit časté fluktuaci pracovních sil. Firma sice vynaloží na svého „vysněného“ pracovníka značné finanční prostředky, ale nezřídka se stává, že po roce odchází jinam, případně dostal atraktivnější nabídku. Na tom by nebylo z hlediska zaměstnance nic tak neobvyklého, každý občas potřebuje změnit prostředí, vyzkoušet si jiný druh práce, uplatnit své předpoklady jiným směrem, dokonce se taková fluktuace stává poměrně moderním jevem. Krédem personalistů by však mělo být „pěstovat“ si své zaměstnance nejen k obrazu svému, ale tak, aby se na daném místě cítili spokojení. Záleží už jen na „umu“ personalistů a často i na osobním přístupu, na komunikaci se zaměstnancem tak, aby komunikace neprobíhala jen vertikálně od generálního ředitele až po údržbu budovy, ale spíše ve smyslu komunikace horizontální v diskusích mezi odděleními, s brainstormingem uvnitř oddělení. Personalista a vedoucí manažer by měl znát metodiku řízení moderní společnosti a podněcovat skrytý potenciál, který je v lidech.
