Snem každého šéfa je dovednostmi a znalostmi oplývající loajální pracovník, který má chuť na sobě pracovat, podává nadprůměrný výkon a přichází sám s nápady na zlepšení.
Aby se sny staly skutečností, mnoho firem v Česku investuje obrovské prostředky nejen při hledání těchto lidí na trhu práce, ale zejména mezi svými stávajícími zaměstnanci. Jejich výhodou bývá osvojená firemní kultura, znalost pracovních postupů a prostředí, nevýhodou může být občasná strnulost a menší ochota přijímat nové poznatky. Personálním manažerům, kteří vybírají adepty vhodné na povýšení, slouží jako pomůcka komplexní hodnocení pracovního výkonu, kde se kromě odborných znalostí zkoumá i schopnost pracovníka vycházet s lidmi.
Kdo dostane šanci?
Zaměstnanci, kteří chtějí být zařazeni do takzvaného „bazénu talentů“, odkud je firma „loví“ do vyšších pozic, musí splňovat náročná kritéria. „Ve firmě jsme při hledání talentů zavedli třístupňový kompetenční model. Sledujeme, zda zaměstnanec jedná podle základních hodnot firmy, zda je pro novou pozici dostatečně kompetentní a zda má vyhovující úroveň odborných zkušeností a znalostí. Pokud někdo splňuje svými odbornými zkušenostmi požadavky na pozici z osmdesáti procent, ale má potenciál na základě kompetencí pozici vykonávat, dostává šanci,“ popisuje průběh firemních procesů Martina Šmidochová, personální ředitelka společnosti Microsoft ČR a SR.
Kromě dobrých výsledků a schopnosti efektivně organizovat vlastní práci oceňují personalisté také ochotu pracovníků převzít za svou činnost více odpovědnosti a vůli pracovat nad rámec běžných povinností. Podstatná je také osobní zralost daného člověka a reálný sebenáhled. „Při hledání talentů přihlíží Česká spořitelna ke kariéře a zkušenostem v dané oblasti. Důležité je také dosavadní působení pracovníka ve firmě a jeho úspěšnost při zvládání projektů. Při výběru pomáhají zkušenosti a poznatky vedoucích, kteří své podřízené znají nejlépe,“ říká Kristýna Havligerová z České spořitelny.
Zkušenosti ze zahraničí pomohou k postupu
Součástí přípravy na povýšení bývá obvykle i zahraniční pracovní pobyt v centrále mateřské firmy. „V plánu nástupnictví je stanoveno, jak daleko je zaměstnanec vzdálený od určité pozice. Postupné kroky však nejsou určovány odpracovanými roky, nýbrž zkušenostmi,“ vysvětluje Martina Šmidochová. Nadějní pracovníci z České spořitelny mají už několik let možnost zúčastnit se programu, díky kterému poznají prostředí různých bankovních útvarů či vybraných společností finanční skupiny České spořitelny i Erste Bank ve Vídni. Úspěšní absolventi tohoto programu se mohou uplatnit na manažerských pozicích.
Podobné „líhně talentů“, kde však pracovníci zůstávají v místě bydliště, fungují v Československé obchodní bance. Zatímco ročního rozvojového programu Jestřábi, určeného pro střední obchodní manažerské pozice, se mohou zúčastnit zaměstnanci do 40 let věku minimálně s tříletou praxí, program Orli - pro vyšší manažerské pozice -je zaměřen na vysoce talentované jedince se zkušenostmi s řízením a minimálně pětiletou praxí. Všichni, kdo program dokončí, však nemají postup své kariéry jistý. „Několik várek Jestřábů už program absolvovalo. Téměř třicet procent z nich bylo k dnešnímu dni povýšeno,“ uvádí Tomáš Kopecký z ČSOB.
Povýšení může firmě uškodit
Povyšovaní pracovníci se občas dostanou do situace patřící do manažerského slabikáře. Nadaný zaměstnanec totiž bývá tak dlouho povyšován, až začne vykonávat práci, na kterou již nestačí. Jeho opětovné nasměrování do sfér, ve kterých může být pro firmu prospěšný, pak bývá obtížné. Jako recept proti tomuto nešvaru používají firmy různé metody.
Oslovení odborníci tvrdí, že obranou je intenzivní práce s lidmi. Zaměstnance hodnotí nejen přímý nadřízený, ale i další manažeři, kteří mají možnost se zaměstnanci navrhovanými na povýšení spolupracovat a vidí je ze širšího úhlu. Důležitý je také důraz na správné přečtení pozitiv a negativ charakteru, schopností a znalostí povyšovaného a zvážení jejich vývoje po povýšení.
Kariérový postup však nemusí znamenat jen krok výše, takzvaná horizontální kariéra může přinést pracovníkovi zajímavé zkušenosti a dovednosti z různých firemních oblastí a učinit ho pro firmu více potřebným.
Metody práce s talenty
360° zpětná vazba - Hodnocení manažerů okruhem lidí, který se skládá z nadřízených, kolegů a podřízených, případně z externích klientů hodnoceného manažera. Tento soubor hodnotitelů hodnotí manažera v určitých klíčových kvalitách.
Koučování - Forma vzdělávání na pracovišti, kdy se vzdělávání provádí průběžně při pracovním výkonu formou usměrňování činnosti pracovníka určeným konzultantem (manažerem, technikem, mistrem).
Stínování - Adept na povýšení se pohybuje zpravidla jeden týden po boku vybraného manažera, pozoruje ho při práci a absolvuje s ním celý pracovní den včetně porad.
Pramen: Lidské zdroje výkladový slovník, www.microsoft.cz
 |
PODNIKÁTE A HLEDÁTE INFORMACE pro vaše finance? Navštivte podnikani.idnes.cz |
