Jak správně trénovat členy týmu?

Jsem z cyklistické rodiny, otec i bratr ve svých dorosteneckých letech reprezentovali naši zemi. Tento sport se u nás skloňuje ve všech pádech a jede-li se právě tour de France nebo Giro de Italia, chod domácnosti se jednoduše zastaví a celá rodina usedá před televizor. Je to opravdu silná vášeň.

Moje vášeň je jiná. Pracuji s manažery na rozvoji jejich dovedností. Je pozoruhodné, kolik mají oba světy společného. O co jde trenérovi a o co manažerovi? O to stejné! Dosáhnout se svými svěřenci na vítězství a nezničit se u toho.

Ani ve sportu ani v byznysu není rychlých vítězství. Jestliže chcete vychovat cyklistu, nekoupíte mu kolo a manuál a nevytratíte se!? Anebo ano? Zdá se, že sportovní trenéři tuto zásadu bezpečně ovládají. Podle posledních výzkumů jejich kolegové manažeři v téměř polovině případů postupují bohužel přesně takto.

Jsou tak zaneprázdnění, že když jim nastoupí nováček do týmu, dostane často hromádku papírů a je odkázán na další papíry, případně kolegy. Skutečnost je taková, že více než 50% zaměstnanců - samouků v našich firmách z kola spadne a odře se. Manažer - trenér má totiž často na práci něco důležitějšího, než své svěřence učit - vést. Není potom divu, že tak málo našich podniků skutečně přiváží medaile ze světových kolbišť - trhů.

Pojďme se společně podívat, jak k vedení přistupují sportovní trenéři a úspěšní manažeři. Porovnejme to s tím, jak postupují manažeři méně úspěšní (Podle našich průzkumů u nás téměř každý druhý!).

Když někoho učí jezdit na kole:

Co udělá trenér a úspěšný manažer?

Co udělá méně úspěšný manažer?

·         Ukáže jim, jak se na kole jezdí – projede se před nimi. ·         Představí jim nejdůležitější prvky celého procesu/úkolu. ·         Vyjádří naději, že to také dokážou. ·         Rozdělí úkol do menších zvládnutelnějších částí. „Nejdříve Tě budu držet za sedlo.“ ·         Zopakuje hlavní prvky celého procesu během toho, co přidržuje kolo. ·         Pochválí je za to, co se jim během první jízdy podařilo. ·         Citlivě poukáže na chyby. ·         Důrazně upozorní na opakované porušení pravidel (bezpečnost a další). ·         Poskytne jim příležitost k tomu, aby mohli dál trénovat a zdokonalovat se

·         Dá jim kolo a manuál. ·         Předpokládá, že umí jezdit, když chtějí závodit. ·         Mlčí po každém pokusu. Ještě častěji však vůbec není přítomen. ·         Trestá nebo zesměšňuje za neúspěch. ·         Nechá je o samotě na vrcholu kopce nebo v jiné složité situaci. ·         Očekává, že se na kole naučí jezdit v učebně. ·         Očekává, že se naučí jezdit po první jízdě.

A jak takové „odření“ vypadá v praxi? Příkladů kolem sebe vidíme nepřeberně. Uvádím za všechny alespoň následující tři.

V jedné středně velké firmě zajišťuje kontakt s klienty call centrum asi 10 lidí. Jeho manažerka musela ze zdravotních důvodů odejít a majitel udělal to, co by, podle mé zkušenosti, volila většina manažerů. Nového vedoucího udělal z toho nejlepšího v týmu – za odměnu a s jistotou, že stejně dobrý bude i jako manažer. Byl to mladý člověk bez zkušeností v podobné pozici, posazený na kolo nejen bez podpory, ale i bez manuálu. Po několika týdnech se z přátelského člověka, kterého měli ostatní rádi, stal odsuzovaný autokrat. Dostal do ruky moc, se kterou si neuměl poradit jinak, než příkazy a kritikou.

Druhý příběh je mé kolegyně. V prvním zaměstnání dostala za úkol vést kompetenční rozhovory se zaměstnanci. Teoretické znalosti měla, ale nikdy dříve žádný nevedla ani neabsolvovala. Když navrhla, aby s ní alespoň první dva rozhovory vedl zkušený šéf, odpověděl jí, že bohužel musí dělat jiné věci a důvěřuje jí, že to zvládne i sama.  Výsledkem byl strach, sevřený žaludek a pár nepříjemných situací, kdy si nevěděla rady, jak reagovat. Její sebevědomí tím utrpělo frustrující škrábnace a kompetenčním rozhovorům se pak nějakou dobu, pokud to alespoň trochu bylo možné, vyhýbala.

Stěhování za prací? Lepší je dojíždět. Čtěte ZDE.

Existují však i výjimky a manažeři, kteří svou roli zvládají bravurně. Do této malé firmy nastoupil nový člověk a jedním z prvních úkolů bylo vybudovat PR – dostat jméno firmy do podvědomí veřejnosti. Byla to mladá žena bez zkušeností a její první pocity z tohoto úkolu byly značně rozporuplné. Vedoucí však dobře odhadl situaci. Strategii a první kroky absolvovali společně, manažer jí poskytl veškerou podporu a postupně vyjadřoval čím dál větší důvěru v její schopnosti a samostatnost. Po roce má tato firma výborné vztahy s médii, dobré jméno a ještě před rokem žena bez potuchy nyní radí jiným malým firmám, jak si vybudovat PR.

Co si z toho může manažer odnést? Především to, že ty tam jsou doby, kdy manažer byl šéfem s téměř neomezenými pravomocemi, kterého ostatní na slovo poslouchali. Dnes jsou to více a více jeho svěřenci a jejich výkon, co rozhoduje o tom, zda ve své roli uspěje či nikoli. Nejdůležitější otázka, kterou by si měl dnešní vedoucí neustále pokládat, je: “Co potřebují lidé, které vedu?“

Už téměř před půlstoletím popsal americký psycholog Victor Vroom koncepci situačního vedení. Je jednoduchá, široce použitelná a hlavně stoprocentně účinná. Manažeři, kteří se o situačním vedení dozvídají poprvé, jsou bez výjimky touto kombinací jednoduchosti a účinnosti ohromeni.

Chce-li manažer - lídr vést situačně, musí si uvědomit, že...

1. ... musí vědět a upřímně si přiznat kdo je a co umí.
2. ... jsou to následovníci, ne manažer sám, kdo rozhodne o jeho úspěchu.
3. ... jestliže následovník lídrovi nevěří, půjde za ním s obtížemi.
4. ... musí přesvědčit následovníky, ne sebe, že stojí za to, aby za nim lidé šli.
5. ... různí lidé vyžadují různý styl vedení.
6. ... aby mohl lidi vést, musí je znát.  Jejich osobnost, znalosti, dovednosti, motivaci  a sebedůvěru.
7. ... vedou prostřednictvím dvou-směrné komunikace.
8. ... většina komunikace probíhá neverbálně.
9. ... co a jak komunikují buď buduje anebo ničí vztahy v týmu.

V praxi je to přesně tak jako s tím kolem. Jestliže jako manažer delegujete nový úkol, vždy se musíte přesvědčit, co váš svěřenec ví, umí a jak moc si věří. “Zvládne to zadání sám anebo potřebuje moji pomoc?” Jestliže je na začátku, tj. na kole nikdy neseděl, nenechávejte ho o samotě a nespoléhejte se na manuál.  Nedovolte, aby členové vašeho týmu, který jistě chcete dovést k vítězství, zbytečně padali z kola. Čím víc padají, tím větší šance je, že dostanou strach se na něj znovu posadit nebo se naštvou a prásknou vám s ním o zem.

V obou případech máte problém. Musíte hledat nového cyklistu. A to vás ve finále stojí daleko více času než průběžné - situační - vedení. A proto! Opatrně s tou nejčastější výmluvou našich manažerů: “Nemám čas!”. Já osobně mám potíže ji chápat. Vždyť to, za co manažer i trenér dostává peníze, je právě vedení týmu tak, aby jednotlivci i celek dosahovali výsledků – vozili medaile a zlepšovali svůj výkon – byli schopní účasti ve stále náročnějších závodech.