Ty tam jsou doby, kdy se pohledávkami začaly firmy zabývat v okamžiku, kdy jim tři týdny či více po splatnosti nepřišly peníze za poskytnutá plnění. Řídit pohledávky způsobem ex post je chybné a také většinou málo účinné.
Na budoucí riziko špatné pohledávky je nutné myslet již při uzavírání obchodu
Riziko vzniku nedobytných pohledávek si musí vzít za své především obchodní tým, který je zodpovědný za přímou komunikaci s odběratelem. Bylo by chybou svazovat ruce obchodníkům nějakými striktně danými mantinely ohledně volby platební podmínky.
Při uzavření obchodního případu by si měl obchodník odpovědět na několik jednoduchých otázek:
- Jde o nového zákazníka nebo tento zákazník již uskutečnil nějaké odběry?
- Pokud již odebral, jaká byla jeho platební disciplína ve vazbě na smluvně určenou platební podmínku?
- Jakou má právní formu a o jak velkou firmu jde? (vhodné si stáhnout aktuální výpis z Obchodního Rejstříku či využít informací specializovaných společností)
- Jak závislý je odběratel na odběru od nás a zda mu totožný výrobek může nabídnout i konkurence?
Zodpovězení těchto několika jednoduchých otázek by mělo vést k závěru, jaká platební podmínka je pro dodavatele únosná a jaká už naopak znamená příliš vysoké riziko ve vazbě na přínos takového obchodu (zjednodušeně řečeno nechť si problémové zákazníky obsluhuje konkurence). Jinými slovy lze shrnout, že volbu platební podmínky by na svých bedrech měly nést osoby sjednávající obchodní případ (nikoli kupříkladu finanční ředitel), které by měly využít svých každodenních zkušeností se zákazníky.
Obchodní případ musí končit zaplacením, nikoli uskutečněním plnění
Výše uvedený odstavec by byl silně neúplný v případě, že by obchodník byl hodnocen pouze na základě objemu a výnosnosti realizovaných plnění. Kromě těchto základních parametrů musí být jeho pohyblivá složka platu ovlivňována i faktem, že za uskutečněná plnění firma obdržela i finanční vyrovnání. Pokud by tomu tak nebylo, pak by takové prodeje byly k ničemu a navíc by přímo ohrožovaly existenci firmy.
V praxi je tedy nutné, aby byla pohyblivá složka obchodníka nějakým způsobem snižována o nezaplacené pohledávky. Do jaké míry by se existence pohledávek po splatnosti či dokonce těch nedobytných projevovala v odměně pracovníka, tak to nelze zobecnit. Vhodnou míru si musí najít ve vlastním zájmu management každé konkrétní firmy.
Nejen platební, ale i dodací podmínka může snížit riziko špatných pohledávek
Pokud zůstaneme pouze ve vztahu dodavatel – odběratel (mám na mysli to, že ve vztahu nefiguruje žádný zajišťující instrument ze strany banky či jiného subjektu), pak v podstatě existují dvě základní platební podmínky, které se však mohou v rámci jednoho obchodního případu vzájemně prolínat. Představme si základní škálu možností, které mohou v obchodních případech nastat.
- Stoprocentní záloha odběratele dodavateli před zahájením výroby předmětu smlouvy či nákupem zboží
- Stoprocentní záloha odběratele před dodáním či poskytnutím služby
- Částečná záloha před dodáním a zbytek na fakturu po uskutečnění plnění (např. 50 procent záloha a 50 procent na daňový doklad s různou délkou splatnosti)
- Uskutečnění plnění, na jehož základě vystavuje dodavatel daňový doklad na celou hodnotu kontraktu (splatnost může být libovolná)
Z hlediska řízení pohledávek je samozřejmě nejvhodnější první varianta, kdy dodavatel čeká nejprve na inkaso peněz a teprve potom investuje do obchodního případu svoje vlastní prostředky a úsilí. Na druhé straně se podobně jako čtenáři tohoto portálu pohybuji v reálném světě a vím, že takovou platební podmínku si snad mohou dovolit pouze firmy s monopolním postavením. Navzdory tomu by opodstatněnou snahou dodavatele a obchodníka sjednávajícího konkrétní platební podmínku mělo být dosažení takového stavu, které riziko delikventní pohledávky maximálně omezí.
Kromě platebních podmínek má doprovodný zesilující účinek i volba dodací podmínky. Z hlediska dodavatele je méně rizikové rozmělnit dodávku do několika plnění (za každou dílčí dodávku se fakturuje) a před každým dílčím odběrem lze počkat na inkaso z předcházejícího plnění. Tím pádem se snižuje dodavatelský úvěr poskytovaný odběrateli. Pokud by odběratel za poslední plnění nezaplatil, pak má dodavatel možnost zastavit další odběry a vytvořit tlak.
Pojištění pohledávek, bankovní záruka, bezregresní faktoring mohou pomoci
V zahraničí se do odběratelských vztahů zatahují v podstatně větší míře než u nás třetí subjekty, které kryjí nevůli, neochotu či neschopnost dlužníka zaplatit. Pohledávky lze pojistit u specializovaných pojišťoven, které plní ve prospěch věřitele v případě, že dlužník nezaplatí. Samy pak převezmou pohledávku a snaží se domoci svých práv vlastními prostředky. Na druhé straně je ovšem nutné počítat s tím, že takové pojištění v sobě obsahuje poměrně vysokou spoluúčast dodavatele (dvacet i více procent) a samozřejmě ani vlastní pojistné není levnou záležitostí.
Některé pohledávky lze pokrýt bankovní zárukou. Je ale třeba počítat s poměrně velkým papírováním a vysokou cenou tohoto bankovního produktu. Vlastní plnění je obdobné jako u pojištění – v případě neplnění dlužníka kryje pohledávku banka. Další alternativou může být bezregresní faktoring, u něhož faktoringová společnost na sebe přebírá riziko nezaplacení. Na druhé straně si takové pohledávky automaticky nechává pojistit u specializovaných pojišťoven, což se projeví do ceny tohoto produktu.
Závěrem lze říct, že do práce s pohledávkami by měly být zapojeny v podstatě všechny podnikové divize. V první řadě jde o obchodní, finanční a o sklad i logistiku. Pouze komplexní řízení na více úrovních může vést ke zvládnutí tohoto tíživého problému. Pohledávky by také měly být předmětem pravidelných porad v podniku, kde by se měly probírat jednotlivé možnosti ve snaze najít optimální variantu. Paušální a direktivní nařízení jsou zde k ničemu.
 |
Ulovte si správného právníka. Čtěte ZDE. |
Má vaše firma problémy s pohledávkami? Daří se vám je řešit? Podařilo se vám implementovat problematiku pohledávek do systému odměňování? Těšíme se na vaše názory.
