Před pár lety stál ředitel Milan Bajgar před složitým rozhodnutím. Buď zachovat malou chátrající nemocnici, nebo na jejím místě vybudovat velké zařízení pro následnou péči. Zvolil druhou možnost. „Dnes vidím, že naše intuice byla správná. Malá nemocnice totiž nikdy neposkytne pacientům takové služby jako větší,“ říká. Nyní zde stojí špičkové rehabilitační centrum, kterým projde přes 3 tisíce klientů ročně.
Klienti si chválí přístup personálu, což není všude ve zdravotnictví běžné. Jak toho docilujete?
Před Čeladnou jsem pracoval v lázních Klimkovice. Tehdy mi řekli: „Jsi vedoucí lékař sanatorií, sežeň si dvě stě zaměstnanců.“ Bylo mi něco přes třicet, neměl jsem žádné zkušenosti. Ale díky tomu mám už dnes při výběru zaměstnanců dobrý odhad. Myslím, že existují dva efektivní způsoby řízení jakékoli instituce. Forma přátelská, snad se dá říci až rodinná. Při tomhle přístupu lidi spíše chválíte a vyzvedáváte jejich schopnosti a úspěchy. V žádném případě je neponižujete. Zároveň je musíte přesvědčit a strhnout, aby uvěřili, že cesta je schůdná a dostaneme se k cíli. Druhý způsob, který je také efektivní, je vláda strachu. Za neúspěch nebo špatný výkon jsou zaměstnanci tvrdě postiženi, nechybějí silné výrazy. Pro zdravotnictví je jednoznačně výhodnější způsob první. Ve druhém případě se od lidí nic nedozvíte. Správná řešení přitom přicházejí většinou právě od nich.
Každý však někdy udělá chybu. Jak to s podřízenými řešíte?
Nejdřív se naštvu a pak přemýšlím, jak to dotyčnému říct. Někomu můžu například říct: „Poslyš, Karle, tys udělal pěknou pitomost,“ nebo i přitvrdit. U někoho však použiji raději věty, že by možná bylo lepší tu věc udělat jinak. Každopádně je ideální, pokud má dotyčný dojem, že na správné řešení přišel sám.
Lázeňství dnes není moc zisková oblast. Jak se vám daří rehabilitační centrum modernizovat?
Musím se zajímat, sledovat novinky na trhu u nás i ve světě a pak najít finance, abychom si mohli pořídit něco, co klientům přinese další možnosti léčby. Odhaduji, že lázeňství se bude časem vyvíjet směrem k přímým platbám. A pokud si lidé budou za pobyt větší část doplácet, vyberou si ty nejkvalitnější služby. Proto chceme ještě zlepšit ubytovací podmínky. Budujeme v areálu apartmánový dům, jehož součástí bude lázeňský provoz a rozsáhlé zázemí dalších služeb včetně podzemních garáží. Je svým pojetím zatím ojedinělý. Také s polariem, což je léčba mrazem, jsme měli velké štěstí. Zahraniční firma zrovna zaváděla novou metodu kryoterapie. Riskli jsme to. Vzali jsme si větší úvěr a postavili polarium. Metoda má u pacientů obrovský úspěch. Kromě správného nápadu je vždy velkým problémem odhadnout správný okamžik, kdy se do něj pustit, aby měl úspěch a nezkrachovali jsme při tom. Asi se to nedá moc naučit, je to věc intuice a talentu. Navíc jsem zjistil, že Čeladná je zvláštní místo, kde se daří věci, které se jinde podařit nemohou.
Přesto se určitě nevyhnete krizím. Jak je zvládáte?
Přiměřeně dávkované krize jsou výborným prostředkem k urychlení práce. Nemám rád klid a pohodu, to si pak tlak a přiměřenou krizi sám vyrobím. Na začátku, když jsem nastoupil do funkce ředitele tehdejší nemocnice, jsem se rozhodl zrušit porodnici. Zařízení prodělávalo, neplatilo zdravotní a sociální pojištění, elektřinu. Proti zrušení porodnice se však nemocnice vzbouřila. Tehdy, v roce 1995, si ještě nikdo moc nedovolil rušit nějaké oddělení v nemocnici. Zjistil jsem si velitelku povstání, ale místo propuštění jsem ji povýšil. Mám rád odvážné lidi, těch je v téhle zemi nedostatek. Zkrátka zrušili jsme porodnici pět let před ostatními, pak jsme zrušili celou nemocnici a šli do následné péče. Ostatní začali za dalších pět let dělat totéž. Myslím, že nám v Čeladné velmi svědčí krizové situace ve zdravotnictví. Změny jsou zdravé, často pomohou najít lepší cestu.
 |
ŽIVOTOPIS: jak se správně prezentovat, abyste zaujali? |
Ředitelem jste dvanáct let. Je těžké udržet se na takové pozici?
Pro člověka, který rád dělá nové věci a vymýšlí nové projekty, není důležitá pozice, ale možnost projekty uskutečnit. Čas nerozděluji na práci a pak. Práci mám stále s sebou v hlavě. Možná, že jsou lidé, kterým se projekty a jejich správná řešení sypou z rukávu lehce, mně to ale nejde moc snadno. Když už se projekt podaří odstartovat a vše běží hladce, přestane mě zajímat. Svěřím jeho řízení jiným a vymýšlím něco dalšího. Jsem Beran, a jak říkají štiplavě mí blízcí, nudné dotahování věcí nechávám na jiné. Z toho také plyne, že musím mít kolem sebe lidi, kterým důvěřuji a mohu se na ně spolehnout. Nemám moc rád sklony ke kompromisům. Postoj – raději moc neriskovat a volit střední cestu – k tomu by hlavně muži neměli být náchylní.
Milan Bajgar
Narozen: 18. 4. 1958 v Ostravě
Vzdělání: Lékařská fakulta Univerzity Palackého v Olomouci
Cesta vzhůru: Začínal jako lékař na interním oddělení, byl mezinárodním klasifikátorem ve sportu tělesně postižených, pracoval v Rehabilitačním ústavu Hrabyně. Později působil jako vedoucí lékař v lázních Klimkovice a od roku 1995 jako ředitel Nemocnice Čeladná, nyní Beskydského rehabilitačního centra. Jako první v zemi zde zavedli terapii spočívající v pobytu v mrazivém prostředí.
Krizové situace někdy potřebujeme. Jsou-li přiměřeně dávkované, výborně urychlují práci.
