Tři čtvrtiny firem hodnotí podle výsledků průzkumu společnosti PricewaterhouseCoopers nejméně jednou ročně své zaměstnance. I když to mnohým z nich není milé, hodnocení, pokud jsou při něm dodrženy některé zásady, má svůj význam pro podřízené i nadřízené. Obě strany by se na ně však měly předem připravit.
Podstatou věcného hodnocení je zkoumání výkonů, znalostí, schopností a dovedností pracovníků, nikoliv jejich lidských zvláštností. Hodnotit by se měly výsledky práce, co pracovník udělal a jak, nikoliv jaký je jako člověk. Hodnocení typu je chápavý, pracovitý, tedy lidských vlastností, nemá ve správném hodnocení místo. Hodnotící pohovor by neměl také sklouznout jen do monologu vedoucího o nedostatcích podřízeného, či naopak silného tlaku podřízeného na zvýšení platu. Měla by to být příležitost k prodiskutování postupů v kariéře, možností zlepšení pracovních podmínek i informacím o podnikových plánech. Je to vhodný okamžik také k vyjádření požadavků na další vzdělávání, seznámení se s představami o dalším působení pracovníka ve firmě a možnostech postupu. Hodnocený si přitom ujasní, co musí zlepšit a dokdy a jak mu v tom nadřízený může pomoci například formou školení. Ačkoliv tomu mnozí nevěří, i velmi špatná zpráva o osobní situaci je pro každého lepší než žádná. Při hodnocení se pracovník může dozvědět, že je pro podnik málo perspektivní, nebo že si může směle naplánovat osobní růst a rozvoj, neboť je budoucím šampionem. Nejčastěji se dozví něco mezi tím. Pak je na něm, jak s informacemi naloží a zda je pozitivně využije pro svůj další život. Z očí do očí - a jak dál Hodnocení by nemělo vyznít jen jako kritický pohled na práci zaměstnance, ale mělo by mu přinést také uznání a ocenění. Právě pochvala a ocenění práce je pro většinu pracovníků silnou motivací. Pohovor je také příležitostí přeptat se na budoucnost podniku, i když není právě optimistická. Podmínkou pro věcný rozhovor je dostatek informací. Plánovat kariéru v období nejistoty přežití podniku nebo dokonce odvětví a v situaci, kdy ani nadřízený neví o perspektivě o mnoho víc než hodnocený, je zbytečné. Příliš příjemná není ani situace, kdy je zřejmé, že je osud firmy nahnutý. Zaměstnanec však alespoň ví, na čem je, a může se na změnu připravit. Každý člověk potřebuje mít pocit, že v mezích možností řídí svou budoucnost. Nebo alespoň může předvídat, co se stane či může stát. Změna, na kterou není člověk připraven, ho zaskočí, občas má devastující účinky. Na změnu - i k nejhoršímu - je však schopen se připravit, dokáže se s ní i vyrovnat bez paralyzujících účinků, pokud o ní ví nebo ji předpokládá.
Cena zpětné vazby
Každý má o svých schopnostech poněkud zkreslenou představu. V něčem se přeceňuje, v něčem podceňuje. Hodnocení nadřízeným a kolegy poskytuje zpětnou vazbu - přináší informaci, jak nás vidí jiní. Tato informace nemusí být zcela objektivní - každý do ní vnáší určitou míru subjektivity. Pokud hodnotí více lidí, zmenšuje to míru osobních vlivů. Ovšem i subjektivní hodnocení má informační cenu, člověk se dozví, jak a nakolik nás cení ti, se kterými spolupracujeme. Za zpětnou vazbu by hodnocený měl být vděčný. Obvykle není, bere to jako výraz osobní sympatie nebo antipatie. Osobně se jej to dotýká, pokud není chválen, vnímá to jako útok na sebe. Teprve zralé osobnosti nebo lidé, kteří prošli zkušeností nezbytné změny, chápou cenu zpětné vazby.
Co má z hodnocení podnik
Podnik získá informace, co jeho lidé dokážou, co umějí a co se potřebují naučit. Když má firma vypracovanou strategii a plán rozvoje lidských zdrojů, ví, co její lidé budou potřebovat umět za půl roku, za rok. Zjistí, kdo ze současných zaměstnanců má kapacitu a odhodlání se to nové naučit, a kdo bude pro příští rozvoj nepotřebný. Může včas naplánovat jak rozšiřování kvalifikace, tak propouštění; včetně kompenzačních a rekvalifikačních programů pro ty, kteří odejdou. Pokud by se stanovení, co se má kdo naučit, ponechalo pouze na přímých nadřízených, došlo by zákonitě k tomu, že by navrhli jen odstraňování existujících nedostatků.
Autorka je psycholožka
Podstatou věcného hodnocení je zkoumání výkonů, znalostí, schopností a dovedností pracovníků, nikoliv jejich lidských zvláštností. Hodnotit by se měly výsledky práce, co pracovník udělal a jak, nikoliv jaký je jako člověk. Hodnocení typu je chápavý, pracovitý, tedy lidských vlastností, nemá ve správném hodnocení místo. Hodnotící pohovor by neměl také sklouznout jen do monologu vedoucího o nedostatcích podřízeného, či naopak silného tlaku podřízeného na zvýšení platu. Měla by to být příležitost k prodiskutování postupů v kariéře, možností zlepšení pracovních podmínek i informacím o podnikových plánech. Je to vhodný okamžik také k vyjádření požadavků na další vzdělávání, seznámení se s představami o dalším působení pracovníka ve firmě a možnostech postupu. Hodnocený si přitom ujasní, co musí zlepšit a dokdy a jak mu v tom nadřízený může pomoci například formou školení. Ačkoliv tomu mnozí nevěří, i velmi špatná zpráva o osobní situaci je pro každého lepší než žádná. Při hodnocení se pracovník může dozvědět, že je pro podnik málo perspektivní, nebo že si může směle naplánovat osobní růst a rozvoj, neboť je budoucím šampionem. Nejčastěji se dozví něco mezi tím. Pak je na něm, jak s informacemi naloží a zda je pozitivně využije pro svůj další život. Z očí do očí - a jak dál Hodnocení by nemělo vyznít jen jako kritický pohled na práci zaměstnance, ale mělo by mu přinést také uznání a ocenění. Právě pochvala a ocenění práce je pro většinu pracovníků silnou motivací. Pohovor je také příležitostí přeptat se na budoucnost podniku, i když není právě optimistická. Podmínkou pro věcný rozhovor je dostatek informací. Plánovat kariéru v období nejistoty přežití podniku nebo dokonce odvětví a v situaci, kdy ani nadřízený neví o perspektivě o mnoho víc než hodnocený, je zbytečné. Příliš příjemná není ani situace, kdy je zřejmé, že je osud firmy nahnutý. Zaměstnanec však alespoň ví, na čem je, a může se na změnu připravit. Každý člověk potřebuje mít pocit, že v mezích možností řídí svou budoucnost. Nebo alespoň může předvídat, co se stane či může stát. Změna, na kterou není člověk připraven, ho zaskočí, občas má devastující účinky. Na změnu - i k nejhoršímu - je však schopen se připravit, dokáže se s ní i vyrovnat bez paralyzujících účinků, pokud o ní ví nebo ji předpokládá.
Cena zpětné vazby
Každý má o svých schopnostech poněkud zkreslenou představu. V něčem se přeceňuje, v něčem podceňuje. Hodnocení nadřízeným a kolegy poskytuje zpětnou vazbu - přináší informaci, jak nás vidí jiní. Tato informace nemusí být zcela objektivní - každý do ní vnáší určitou míru subjektivity. Pokud hodnotí více lidí, zmenšuje to míru osobních vlivů. Ovšem i subjektivní hodnocení má informační cenu, člověk se dozví, jak a nakolik nás cení ti, se kterými spolupracujeme. Za zpětnou vazbu by hodnocený měl být vděčný. Obvykle není, bere to jako výraz osobní sympatie nebo antipatie. Osobně se jej to dotýká, pokud není chválen, vnímá to jako útok na sebe. Teprve zralé osobnosti nebo lidé, kteří prošli zkušeností nezbytné změny, chápou cenu zpětné vazby.
Co má z hodnocení podnik
Podnik získá informace, co jeho lidé dokážou, co umějí a co se potřebují naučit. Když má firma vypracovanou strategii a plán rozvoje lidských zdrojů, ví, co její lidé budou potřebovat umět za půl roku, za rok. Zjistí, kdo ze současných zaměstnanců má kapacitu a odhodlání se to nové naučit, a kdo bude pro příští rozvoj nepotřebný. Může včas naplánovat jak rozšiřování kvalifikace, tak propouštění; včetně kompenzačních a rekvalifikačních programů pro ty, kteří odejdou. Pokud by se stanovení, co se má kdo naučit, ponechalo pouze na přímých nadřízených, došlo by zákonitě k tomu, že by navrhli jen odstraňování existujících nedostatků.
Autorka je psycholožka
