Představte si, že jste manažer či majitel firmy, které se aktuálně daří, ale všude okolo vás tvrdí, že bude hůř. Budete investovat? Budete nabírat lidi? Budete si brát úvěr na rozvoj podnikání? Asi ne.
Budete si naopak vytvářet polštář financí pro budoucí přežití, nebo hůř - vyvádět zisk, dokud nějaký je. Budete propouštět a optimalizovat náklady.
A když řídíte firmu, které se teď nedaří? Máte to snad rovnou vzdát, protože není naděje, že se to zlepší?
Vliv emocí na rozhodování
Mozek je nejsilnější nástroj člověka. Je v něm 100 miliard neuronů a každý z nich má kolem tisíce spojení s ostatními neurony. Tento nejsložitější známý systém umí vymyslet operu i družici, ale zároveň je citlivý na emoce.
Pokud jste smutní nebo máte strach, rozhodujete se prostě jinak, než když máte dobrou náladu. Informace se vám jeví horší, než ve skutečnosti jsou, a vaše rozhodnutí jsou buď přehnaně opatrná, nebo naopak zoufalá. Z pohledu psychologie je nešťastné dělat důležitá firemní rozhodnutí pod vlivem "špatné nálady". Tady je trochu inspirace, jak se tomu bránit.
Udržujte si nadhled
Musíme šetřit! Musíme osekat náklady! Ať to stojí, co to stojí! Taky vás někdy napadne, co se stane, až se všichni navzájem propustíte? Úspory jsou to první, co každého manažera napadne, když se nedaří.
Pokud však nechcete napáchat víc škody než užitku, položte si otázku, jaké budou mít dopad na firmu jako celek. Podívejte se na podnik shora a zeptejte se, co můžete omezit a nahradit, aniž byste poškodili to, co vám vydělává. Ptejte se, jak udělat škrty chytře.
Plánujte rozhodnutí
Dnes se na trhu docela hodí heslo: doufat v nejlepší a počítat s nejhorším. Pokud nechcete dělat těžká rozhodnutí pod tlakem, udělejte je dopředu. Řekněte si například: Pokud se v únoru dostaneme na 90 procent loňských zakázek, je to v pořádku, když to bude méně, přijdou na řadu tato opatření...
Prostě si předem vytvořte scénáře pro horší varianty vývoje a doufejte, že je nepoužijete. Když totiž přemýšlíte dopředu, děláte to s chladnou hlavou a nepanikaříte.
Obraťte myšlení
Nejdůležitější je ovšem "vnitřní nastavení". Zajímavý příklad nabízí manažer Michael M. Kaiser. Proslavil se záchranou britské Královské opery v Covent Garden a několika dalšími manažerskými kousky. Ve své práci pokračuje, například v roce 2009 založil v USA uměleckou iniciativu v době krize. Inspiruje své okolí k zásadní změně postoje. Od obrany k útoku, od pasivity k aktivitě.
Myslíte, že někoho baví dělat ve firmě, kde se všichni manažeři tváří jako na pohřbu? Domníváte se, že lidé, kteří s obavou očekávají, kdo další bude propuštěn, jsou ti bojovníci, které potřebujete?
Nejrozumnější je říct jim: Nebude to lehké, ale zvládneme to. Tady je náš plán. Chtějte uspět i ve ztížených podmínkách. A pokud někoho propouštíte, zdůrazněte, že to není jeho vinou, že cílem je udržet firmu. Nechte si prostor - pokud se situace obrátí, tak se k vám lidé budou vracet, protože jste s nimi jednali férově.
