Klávesové zkratky na tomto webu - základní
Přeskočit hlavičku portálu

Koupil pojišťovnu a chce převrátit v Česku pojišťovnictví naruby

aktualizováno 
Pavel Řehák před časem odešel z postu generálního ředitele České pojišťovny. Teď se netají s tím, že chce změnit poměry v českém pojišťovnictví. Před rokem investoval se společníky do vlastní pojišťovny a věří, že se dá pojišťovnictví dělat jinak, než jsme v Česku zvyklí. Jednoduše a pro lidi.

„Když se člověk pojistí, měl by být v klidu a neměl by přemýšlet, zda mu televize vyhořela kvůli nepřímého úderu blesku, přepjetí či naopak podpětí v síti,“ říká Pavel Řehák. | foto: Yan Renelt, MF DNES

Jste prý vizionář a říká se, že i tak trochu kaskadér. Co vy na to?
Kaskadér (smích)? To jsem ještě neslyšel. Nebojím se jít do rizika, ale kaskadér určitě nejsem. O věcech raději třikrát přemýšlím, než udělám krok. A vizionář? Myslím, že mě baví a má cenu se pořád ptát, proč věci jsou tak, jak jsou, a proč nemohou být lepší. Myslím, že na světě je hodně věcí, které se dají zlepšit. České pojišťovnictví je jednou z nich, mohlo by fungovat výrazně lépe.

Fotogalerie

Co vás štve na českém pojišťovnictví?
Myslím si, že české pojišťovnictví je obrovsky složité. A není to jen o produktech. Uvedu příklad - když si pojistíte dům, každý by měl rozumět tomu, co má kryté a co ne. Když si ale přečtete všeobecné pojistné podmínky, nemáte šanci rozumět pojmům, natož někomu říci, v jakých situacích vás pojištění ochrání.

I v pojišťovnách musejí chodit interní trenéři a vysvětlovat, aby to vůbec pochopili i samotní pojišťováci, kteří obsluhují klienty. Přijde mi, že to nedává smysl. Když se člověk pojistí, měl by být v klidu a neměl by přemýšlet, zda mu televize vyhořela kvůli nepřímému úderu blesku, přepětí či naopak podpětí v síti. Mělo by být jasné, že bouchlo do televize, ta vyhořela a pojištění pokryje nákup nové.

Pavel Řehák (1975)

  • Vystudoval mezinárodní vztahy na Vysoké škole ekonomické v Praze a MBA na Northwestern University.
  • Sedm let pracoval jako konzultant v McKinsey & Company, působil jako poradce České pojišťovny (ČP), kam nakonec přestoupil. V ČP působil sedm let, z toho tři roky jako generální ředitel.
  • V roce 2013 ČP opustil a s někdejšími spolupracovníky z McKinsey založil investiční společnost Vigo Investments.
  • Se společníky koupil v roce 2014 českou pobočku nevýrazné a ztrátové slovinské pojišťovny Triglav, kterou letos přejmenovali na Direct pojišťovnu.
  • Je ženatý, má dvě děti.

Proč tomu tak je? Aby tomu lidé nemohli dost dobře rozumět?
Možná je to účel pojišťoven, které to tak dělají. A možná to souvisí i s tím, proč takové pojišťovny u nás existují.

Tedy, aby vydělaly hlavně ony, než aby odškodnily klienty?
Nemohu mluvit za ně, ale dalo by se to tak interpretovat. Když se nad tím zamyslíte, pojišťovna má existovat proto, aby lidem, kteří se dostanou do průšvihu, skutečně pomohla, ne aby kličkovala. Na druhou stranu toto můžete dělat, když máte všechny klienty, kteří jsou poctiví a nepodvádějí.

Snažíte se vzkřísit malou pojišťovnu Triglav, která nebyla moc známá. Přejmenovali jste ji na Direct pojišťovnu. Proč? Vždyť Direct v Česku neuspěla a ukončila před časem svou činnost.
Přejmenování na Direct pojišťovnu bylo překvapivě pozitivnější, než jsme čekali. Samozřejmě jsme zaznamenali i názory, proč Direct, když odešla z trhu. Málokdo ale vnímal, že to byla pojišťovna, která zkrachovala. Lidé ji brali tak, že když zavřela svou pobočku, měla závazky vůči klientům vyrovnané, klienti byli převedení do pojišťovny Uniqa, takže o ně bylo postaráno. Nebylo to tak, že za Directem zůstala černá díra.

Ale oprášit tuto značku bylo určitě riziko.
Otazníky samozřejmě byly. Diskutovali jsme o tom, jak moc velké budou pochybnosti veřejnosti. Jak zjišťujeme, ta značka je ale dobře zapsaná. Od našich makléřů máme informace, že lidé spontánně říkají, že jim název něco říká. Rozhodně mnohem více než původní název Triglav.

Prozradíte, kolik vás stálo koupení značky Direct?
Ne, to nemohu. Koupili jsme ji ale velmi dobře.

Takže se zeptám jinak. Zapsat Triglav to povědomí lidí by bylo mnohem dražší?
Rozhodně. A několikanásobně. Původní značku jsme mohli používat jen devět měsíců po transakci a budovat novou je vždy hodně drahé a déle to trvá. Takže nejde jen o peníze, ale hlavně o čas. Nám to ušetřilo tak dva roky času.

Když jste vstoupili do Triglavu, vyměnili jste 90 procent vrcholového a středního managementu.
Vyměnili, nebo změnili jejich roli. Někteří zůstali, ale začali dělat něco jiného než před tím.

Jak jste vybírali, kdo zůstane a kdo ne?
První princip, kterého jsme se drželi, byl, že každý má dostat šanci. Neexistoval žádný seznam, kdo ano a kdo ne. Každý dostal šanci. Musím ale říci, že si hodně lidí nestihlo uvědomit, že tu šanci už dostali. Když to přirovnám k vlaku, můžete si to představit tak, že vyjdete na nádraží, počkáte na peroně, přijede parní lokomotiva se starými vagonky a vy se klidně rozhodnete, zda nastoupíte, a vlak se rozjede s vámi.

Ten váš vlak byl podstatně rychlejší?
Přesně tak. Jako ve známém českém filmu ten náš vlak jen přibrzdil, ale nezastavil. Těm, kdo chtěli naskočit, jsme podali ruce. Nenaskočili ale všichni.

A proč nedostali druhou šanci?
To by nebylo fér vůči těm, kteří se rozhodli nastoupit. Pro rozjezd firmy je důležité, aby vlak zrychlil a ne aby zastavil kvůli tomu, že někdo potřebuje půl roku na rozmyšlenou.

Kdy je podle vás užitečné obměnit ve firmě vrcholový management. Máte na to nějaká vlastní pravidla?
Já mám jedno pravidlo, které se mi obrovsky vyplatilo. Když vidím, že důvod, proč chodit do práce, není u konkrétního člověka sladěn s tím, co je smyslem a cílem celého týmu, tak nemá smysl se trápit. Může to být sebelepší odborník, může mít obrovskou reputaci, ale když příběh týmu není součástí jeho životního příběhu, vím, že to špatně. Nehledám lidi posedlé prací, ale když vidím člověka, kterému je snaha týmu cizí a je to jen transakční vztah, jak vydělat, vím, že to nebude fungovat.

Zajímavé profese

V rubrice Práce a podnikání přinášíme rozhovory se zástupci zajímavých profesí.

Další příběhy čtěte zde.

Ale peníze jsou přece také důležité.
Samozřejmě, peníze jsou jako výdělek důležité, ale ten primární motor, proč dělat svou práci, nemohou být peníze. Musí to být i o tom, co člověku dává smysl a dává energii a ne co ho otravuje. Často se mi stává, že mi lidé píší e-maily nebo mě kontaktují na sociálních sítích, že se jim líbí stavět něco, co zanechá stopu. To je ta správná motivace, chci takové šílence, aby se přidávali. Plno z nich musíme odmítat, musím říkat, promiňte, teď je loď plná, až budeme doplňovat posádku, ozveme se. Z toho jsem nadšený.

Máte rád týmové hráče?
Jednoznačně. Tým poskládaný z individualit nemá podle mě šanci. To se mi potvrdilo v České pojišťovně i dalších firmách, kde jsem působil. Třeba v České pojišťovně bylo období, kdy byli všichni úspěšní. Všichni ukazovali krásný příběh, jak jim to všechno šlape a vše je nádherně zelené, ale firma nedodávala to, co podle mě dodávat měla.

V čem to bylo?
Neměli svou týmovou vizi, svůj týmový příběh a každý hrál jen na svůj úspěch. V tom se strašně špatně žije. Byla to pro mě jedna z náročných škol, která mě testovala, zda v tom žít a takovou hru hrát.

Ale to je ve velkých firmách běžné.
Do značné míry to má v sobě obecně zakódován celý korporátní svět. Lidé „závodí“ o pozice, o posty, o status, kdo má lepší prebendy, což jsou iluzorní pseudocíle, které rozhodně štěstí nepřinesou. Ale ti lidé si myslí, že jsou v nějaké fázi života, že je to pro ně důležité. A podle toho žijí – když dosáhnou určitý benefit, vidí, že někdo jiný má zase o něco lepší benefit a zase nejsou „happy“. A na firmě je to pak vidět.

S jakými lidmi má dnes firma šanci na úspěch?
Nutná podmínka je, aby lidé uměli své řemeslo. Když děláme pojišťovnictví, musí to být lidé, kteří mu rozumějí, nebo jsou schopni se ho rychle naučit. Ale není to podmínka dostačující. Rozdíl mezi průměrnou a špičkovou firmou je zápal, míra sladění, schopnost hrát v týmu a schopnost ovlivnit a strhnout další lidi. Důležitá je rovněž sociální inteligence. To jsou věci, které dávají odborníkovi schopnost pohybu dopředu a ve stejném směru s ostatními. Můžete mít třeba velmi dobré tahouny, ale když bude každý táhnout jiným směrem, výslednice sil bude nulová. V momentě, když budou schopni se sladit a táhnout jedním směrem, poletí tryskem. To je podle mě důležitý element při skládání týmu.

Řada lidí nemá pojišťovny moc ráda, někteří dokonce fandí pojistným podvodům. Nemáte strach, že se k vám nabalí takoví lidé?
Nemáme, přestože takoví lidé samozřejmě jsou. Mám jedno přirovnání – když přišel Apple s chytrým telefonem, bylo to na používání strašně jednoduché zařízení, ale pod tím krytem je hodně promyšlený, i co do bezpečnosti osobních dat. U nás o tom přemýšlíme stejně. Navenek působíme jednoduše, ale bezpečnost proti zneužití, aby vás nikdo nevodil za nos, musí být vysoká.

Takže na rozkrývání pojistných podvodů jste připravení?
Prevence pojistných podvodů, metodika v likvidaci pojistných událostí a procesní kontroly jsou oblasti, které jsme personálně posílili. Pojistné podvody však nejsou jen zvenku, ale i zevnitř. Jedni z prvních lidí, které jsme propustili, byli ti, kteří si, žel, pletli pojišťovnu se sponzorem.

Autor:


Hlavní zprávy

Najdete na iDNES.cz



mobilní verze
© 1999–2016 MAFRA, a. s., a dodavatelé Profimedia, Reuters, ČTK, AP. Jakékoliv užití obsahu včetně převzetí, šíření či dalšího zpřístupňování článků a fotografií je bez souhlasu MAFRA, a. s., zakázáno. Provozovatelem serveru iDNES.cz je MAFRA, a. s., se sídlem
Karla Engliše 519/11, 150 00 Praha 5, IČ: 45313351, zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Městským soudem v Praze, oddíl B, vložka 1328. Vydavatelství MAFRA, a. s., je součástí koncernu AGROFERT ovládaného Ing. Andrejem Babišem.