Lze předpokládat, že na vývoj bude mít vliv následujících sedm faktorů, tvořených kombinací krátkodobých a dlouhodobých perspektiv na národní i nadnárodní úrovni.
-
Ekonomika: finanční krize vedla k nedůvěře ve finanční systém a došlo k celosvětové ekonomické recesi.
-
Demografická struktura společnosti se mění: mladí lidé (generace X a Y) nemohou početně ani zkušenostmi nahradit odcházející generaci, takže „válka o talenty“ se po dočasném utišení opět rozhoří.
-
Dodržování norem: zejména firmy, jejichž akcie jsou obchodovatelné na burze, musí dodržovat rostoucí počet směrnic a norem, aby mohly provozovat byznys.
-
Globalizace: pokrok v technologiích umožňuje přesun práce tam, kde jsou k dispozici poznatky nebo nejnižší cena. Tento jev vystihují termíny jako nearshoring, offshoring nebo outsourcing.
-
Přechod ekonomiky od kapitálové náročnosti k náročnosti na znalosti: kapitál vlastní firma, zatímco znalosti patří jednotlivci.
-
Partnerství: firmy zakládají partnerství na dobu trvání projektů. Chovají se tak dokonce i konkurenční firmy. Hranice mezi firmami se tak vytrácejí.
-
Individualizace: společnost již není tvořena skupinami lidí, ale jednotlivci, kteří mají vlastní cíle a požadují individuální řešení pracovních podmínek a odměňování.
Tyto faktory se promítají do sedmi trendů, které lze postřehnout v zaměření HR.
Trend 1: Globalizace HR vyžaduje kontrolu a dodržování norem
Firmy často působí v různých částech světa a jsou tak konfrontovány s lokálními normami a předpisy, což se zvlášť výrazně projevuje v HR. Klade to nároky na organizaci, pokud jde o řízení a dodržování předpisů, odměňování, benefity a mobilitu pracovních sil. Nedodržování národních standardů v tomto směru může totiž být velmi drahé.
Ač to není snadné, je bezpodmínečně nutné zavést jednotný model řízení HR v mezinárodním prostředí. Zaměstnanci totiž očekávají obdobné podmínky bez ohledu na to, kde jsou umístěni.
Aby služby HR mohly být poskytovány na globální úrovni a ve vysoké kvalitě, musí mít podporu informačních technologií, které zajistí zapracování legislativních a dalších změn v souladu s platnými lokálními normami. Vývoj technologií na úseku správy sítí a bezpečnosti vedl k tomu, že fyzické umístění systémů není podstatné: poskytují přitom soustavný dobrý přehled o pracovních silách. Přispívá to k rozhodování založenému na relevantních datech a k lepšímu reagování na externí nebo interní změny.
Trend 2: Řízení talentů není pouze heslem
Jak je firma schopna reagovat na externí příležitosti a hrozby, záleží dnes více než dříve na talentu zaměstnanců. Rozhodující jsou jejich znalosti a dovednosti i způsob, jakým je firma schopna je proměnit v hodnoty.
Systém řízení talentů však nemůže být efektivní, pokud HR nebudou mít k dispozici alespoň ona základní relevantní data. Firmy by proto měly investovat do spolehlivé databáze HR informací: díky tomu budou při investování do řízení talentů schopny dosáhnout vyšší výnosnosti vložených prostředků. Firma potřebuje mít přístup k těm správným schopnostem a dovednostem, aby mohla realizovat svou strategii a pohotově reagovat na aktuální situaci.
Zároveň se mění úhel pohledu na zaměstnance. Dříve firmy uvažovaly v intencích skupin zaměstnanců, teď začínají diferencovat na základě výjimečných schopností: někteří zaměstnanci jsou pro firmu klíčoví. Diferenciaci bude třeba zohlednit v hodnocení a systémech odměňování, aby klíčoví zaměstnanci cítili uznání a ocenění a ostatní se necítili přehlíženi.
Trend 3: Budování zaměstnavatelské značky je víc než podstatné
Talenty existují i mimo firmu a je úkolem HR je identifikovat, rozvíjet a začlenit do organizace. Tato schopnost může být na limitovaném pracovním trhu kritická. O tom, že vaše firma je jedinečná, musíte přesvědčit nejen zákazníky, ale i nové zaměstnance.
Dosáhnout toho, aby zaměstnavatelská značka vstoupila do povědomí lidí, není jednoduché. A je na HR, aby našlo kreativní způsob a vytvořilo správný obraz, který musí být v souladu s tím, jak firma skutečně funguje. Zvláště nová generace se dokáže rychle zorientovat a prohlédnout.
Snahu o prosazení zaměstnavatelské značky komplikuje skutečnost, že poprvé v historii najdeme na trhu práce čtyři generace s velmi odlišnými očekáváními. Na rozdíl od příslušníků starších generací mají ti mladší širší zájmy. Chtějí získat co nejvíce znalostí a zkušeností a neváhají opakovaně měnit zaměstnavatele.
Obě skupiny mají navíc rozdílný přístup k získávání informací. První spíše sleduje inzeráty v tisku, druhá je zaměřena na elektronická média. Většina společností má však k prosazování na pracovním trhu omezené prostředky, proto musí HR činit uvážená rozhodnutí s ohledem na to, jací lidé disponují žádoucími dovednostmi a jak je lze kontaktovat na trhu práce.
Trend 4: Inovace v sociální sféře přispívá k dobré práci
Proměnlivý pracovní trh v kombinaci s velkým množstvím technických inovací nutí firmy k novému pohledu na "práci". Sociální inovací je míněna jiná organizace práce s cílem zvýšit produktivitu a participaci. V zásadě to znamená umožnit flexibilnější způsoby práce, která je založena spíše na projektech.
Mají-li si firmy udržet talenty a klíčové zaměstnance, měly by nabízet alternativní řešení: práci z domova, klouzavou pracovní dobu a další podmínky, které zohlední osobní situaci zaměstnance. S novými způsoby komunikace narůstá potřeba dobrého spojení a dokonalého uživatelského prostředí, zvláště mezi těmi, kdo jsou zvyklí na bohaté internetové aplikace. Sociální inovace vede i k flexibilním formám pracovních vztahů.
Sociální inovace vyžaduje změnu způsobu práce managementu i zaměstnanců a přináší nové formy koučování zaměstnanců – místo každodenního vedení nastupuje koučování směřující ke konečnému výsledku. HR musí být vůdčí silou při realizaci této změny, která zahrnuje i nový způsob hodnocení a odměňování. Znamená to mj., že musí více než dosud pracovat s firemní strategií.
Trend 5: Rozvoj firmy a leadership zítřka nabývají na novém obsahu
Hranice tradiční firmy se stírají: podle typu kontraktu může být jiná firma konkurentem nebo partnerem, někdy obojím. Podle okolností firmy spolupracují v různých režimech: někdy je úkol plněn ve firmě, jindy se na něm podílí tým různých partnerů, včetně těch externích. K tomu je třeba vytvořit síť, za což je odpovědno firemní vedení.
S novými způsoby práce stoupá i potřeba lídrů, kteří dokážou sjednotit zaměstnance k práci na společném cíli, vést virtuální tým roztroušený do několika časových i kulturních pásem. Noví lídři musí být schopni se pohybovat ve složitém a rychle se měnícím prostředí.
Navíc se ukazuje, že většina firem dosud nezavedla proces nástupnictví, který by řešil klíčové role. Znamená to přímé ohrožení budoucnosti firem a klade vysoké nároky na HR. Změny je však třeba nejen realizovat, ale také zakomponovat do chování zaměstnanců. Schopnost HR být lídrem v průběhu změn je proto výrazným přínosem.
Trend 6: Řešení globálního problému sourcingu
Do jaké míry je HR ve firmě přijato jako strategický partner, závisí na kredibilitě útvaru a jeho profesionalitě. Operativa totiž často ovlivňuje jeho schopnost působit na strategické a taktické úrovni. Součet služeb, které HR poskytuje, a jejich dodavatelů tvoří jakýsi „sourcing mix“. Je důležité stanovit, jaké služby chce HR nabízet a kdo je jejich nejvhodnějším poskytovatelem.
V podmínkách outsourcingu úspěch závisí do značné míry na dobře nastavených smluvních vztazích. Bohužel jen malé procento firem využívá nástroje, jímž je dohoda o úrovni poskytovaných služeb (SLA). Bez něj je obtížné kvalitu nabízených služeb řádně posoudit. Úspěšné řízení smluvních vztahů přispívá k tomu, že HR chápe, co dodavatel poskytuje, ale také, že dodavatel vnímá změny ve firmě a zohledňuje je ve svých službách.
Trend 7: Klíčové ukazatele výkonnosti – řídit HR znamená také měřit výkony
Turbulentní vývoj ve světě vyvolává ve firmách potřebu změn, které musí být postaveny na věrohodných datech a analýzách. V posledních deseti letech proto HR věnují stále větší pozornost klíčovým ukazatelům pracovního výkonu.
Dalším krokem je zpracování těchto údajů v návaznosti na scénáře byznysu a analýza jejich důsledků. Firma musí navíc analyzovat komplexní data, která budou vypovídat o produktivitě: využití zdrojů, obratu a zisku. HR se musí snažit urychleně splnit požadavky na vypovídající analýzu ukazatelů pracovního výkonu i na to, aby data obsahovala jednotné a srovnatelné informace. Jde o klíčový krok k úspěchu firemní strategie a k tomu, aby se HR stalo strategickým partnerem.
HR budoucnosti
Neznamená to, že bychom měli automaticky aplikovat popsané trendy HR. Tento krok by mohl ignorovat současnou situaci firmy a totálně minout cíl řídit HR strategicky. Nutná je důkladná analýza, která zohlední příležitosti a rizika externího prostředí, bude je konfrontovat se silnými a slabými stránkami vnitřního prostředí firmy a lépe ukáže, jaké cíle by si HR mělo vytyčit, aby přispělo k firemnímu rozvoji. Lze doporučit např. SWOT analýzu, kterou lze snadno přizpůsobit pro potřeby HR.
HR by mělo podpořit strategii vedení firmy a poskytovat mu informace, vhodné analýzy a prognózy o "nejcennějším aktivu", tj. podložené informace o pracovních silách a budoucích očekáváních v souvislosti s talenty, dovednostmi, produktivitou a dostupností.
Zdá se, že průměrná firma nemá představu, jaký dopad na její strategii bude mít nedostatek talentů v kombinaci s odchody do důchodu. Oddělení HR musí být, stejně jako ostatní manažeři, schopno převádět externí trendy na budoucí scénáře a určit jejich dopad na pracovní síly ve firmě. Může tak podnítit diskusi o potenciálu a efektivnosti lidského kapitálu a přijmout za ně odpovědnost. Takový strategický příspěvek k dosažení firemních cílů je jediným způsobem, jak se stát seriózním a respektovaným partnerem managementu.
