Za posledních dvacet let firmy obětovaly své tváře ve jménu nepřetržitého „tupého“ růstu kopírováním druhých. Ředitelé z devadesátých let odcházejí. Zbylo pár osobností, ostatní už vypouštěj“. Stačí zatáhnout závěs a vizionářským osobnostem odzvoní. Co přinese nová generace?
Pavel Vosoba (56)
 |
Když přijde do firmy nový ředitel, může se odvinout následujícící scénář:
„S kým chcete zvednout firmu, když jste zaměstnance zahnali do procesů a škatulek, manažerům vzali pravomoci a zahltili je operativou? Zůstali nám průměrní, poslušní bez ambicí.“ Nový ředitel se rozhlédne okolo stolu. Unavení manažeři zvednou hlavy od mobilů a počítačů.
„Potřebujeme hlavně lidi s nápady, inovativním myšlením, naše výrobky a služby prodáváme s tak malou marží! Podbízíme se a kopírujeme!“ řekne obchodní ředitel.
„A kde je chceš vzít? Vždyť nabíráme levnější a levnější lidi, zaměstnancům dáváme nesmyslné cíle! Oslavujeme bubliny produktových, technologických, prodejních inovací, automatizujeme, digitalizujeme a lžeme si do kapsy: jsme největší, nejlepší, nejchytřejší, nejpopulárnější,“ přidá se šéf technologie.
„Co navrhujete?“ zeptá se znovu nový ředitel.
„Od toho jste tady přece vy! My nic nového nevymyslíme a já se nepotřebuju držet místa za každou cenu, mám dva roky do důchodu, klidně si to doklepu někde v provozu,“ přizná výrobní ředitel.
„Vyhání tě někdo, hrozí ti něco?“ zeptá se finanční ředitel.
„Už nemám co dát. Když se podívám na poslední tři roky dozadu, udržuju, co jsme kdysi vymysleli. Po dvaceti letech v pozici sotva vymyslím něco nového,“ reaguje výrobní ředitel.
„Mám respekt k tomu, co jste dokázali, potřebujeme však lidi ochotné riskovat svoje postavení. Jsou tady nějací?“ Žádná odpověď. „Pak musíme hledat lidi venku!“
Proč firmám chybí lidé s vnitřním pohonem? Nepřežili by v ní
Mladým lidem s vlastním, inovativním myšlením převážně nezáleží na penězích, kariéře, nesnáší pořádek, stanovené cíle, organizovanost a poslušnost. Jejich motorem je vnitřní motivace – touha prosadit věc do života bez ohledu na to, co si myslí ostatní. Nemají problém opustit teplé místo, když zjistí, že se neprosadí, nevadí jim konflikty, neuznávají kompromisy, jsou mnohem optimističtější než ostatní, rizika podceňují.
Nepřehlédněte |
Lidi s vnitřním motorem standardní firma nemůže přijmout. Nevejdou se do škatulek a struktur, vysmívají se výhrůžkám, politickým tlakům. Jsou imunní vůči kariérnímu postupu, nezávislí na názorech jiných, pošlou do háje kohokoliv, ať je šéf, odborník, expert, guru. Autority jsou pro ně vzduch, a když mluví nesmysly, nemají problém to říci, mávnout rukou, vstát a odejít z místnosti. To si žádný pracovník ani manažer, který má všech pět pohromadě, nedovolí
Individualita s vnitřním motorem bývá většinou introvert, který nejlépe přemýšlí o samotě. To je přímo neslučitelné s kulturou velkých společností, kde se neustále komunikuje, prezentuje, schůzuje a vyrušuje nekonečnými e-maily a telefonáty. Vystresovaní manažeři počítají minuty, které mají na přesun a do svého elektronického diáře obsazují volná místa jako v divadle. Čas „jen tak“ na přemýšlení firma zaměřená na výkonnost vyhodnotí jako nedostatek „aktivity“!
Osobnost, která si jde za svým strhává ostatní, svádí je k občanské neposlušnosti, dovádí konzervativní manažery ke zběsilosti, neboť lidé se osmělí, odvažují se říkat, co si opravdu myslí, kritizují a přestávají se bát následků. Stále je totiž mnoho lidí ve firmách, kterým jde o věc. Takovou revoltu si přece nemůže dovolit žádná firma!
Standardní velké firmy se proti schopným a nezávislým jedincům dobře zabetonovaly: z pracovníků ořezali, co se dalo, a učinili z nich pracovní nástroje, lehce zaškolitelné, zaměnitelné a nové sebevědomé individuality včas odhalí náboráři, takže obvykle vypadnou již v prvním kole.
Současná personální politika je nevhodná pro ty, kdo chtějí růst
Firmy, které chtějí myslet do budoucna, budou muset pochopit, že jediné v čem je dnes klíč k úspěchu, je získat a udržet si schopné lidi. A scénář pak může pokračovat třeba takto:
„No, jo, to se lehko řekne, ale jak dostaneme schopné lidi k nám do firmy?“ zeptá se výrobní ředitel a dodá: „Kolik let se o to pokoušíme!“
„Musíme změnit pravidla hry. K čemu je lidem odbornost a vzdělání, když většinu času prosedí za počítačem a řeší rutinní problémy? K čemu jsou motivační systémy, když jim lidé nerozumí? K čemu jsou kompetenční profily, když se nám nedaří přilákat a zaměstnat inovativní lidi? K čemu jsou všechna hodnocení, když nám lidé nerostou?“
„Víte, jak pracně jsme celý personální systém nastavovali? A vy si jen tak klidně řeknete: musíme změnit pravidla hry!?“ Personální ředitel vypadá zjevně rozladěně.
„Systém sám pro sebe ztrácí smysl, když nepřináší výsledky. Prošel jsem si celou firmu a dospěl k následujícím nesystémovým změnám, které chci učinit během následujících dvou let: Vyměním 70 procent středního managementu, sám si je vyberu, přijmu, zaškolím a definuji podmínky. Vrátím respekt odborným autoritám - lidem, kteří svoji práci rozumí a milují, nejsou pouze úzce specializovaní, hledají řešení, problém berou jako výzvu, neuplatňují rutinní postupy, mají nekonečnou trpělivost, zkouší znovu a znovu, přemýšlejí, neznají slovo ‚nejde to‘, nezáleží jim ani tak jak vypadají, ale jaký odvedli výsledek. Budou individualizované podmínky a smlouvy. Odstraním většinu rutinní práce a budu oceňovat lidi za aktivitu, samostatnost. Lidé se stanou pasivními, jenom když se bojí nebo jsou ‚přežraní‘. Nejhorší varianta je, když platí obojí současně: přežraní a podělaní. Zavedu takovou kulturu, že budou odcházet lidi líní a neochotní. Zruším ředitelům kulturu přežívání, politikaření a administrování. Maximální doba ve vedoucí pozici bude pět let, pak přijdou regulérní volby,“ říká nový ředitel.
Lidský potenciál nemá hranice. To jenom my jsme mu položili ostnaté dráty, postavili na hranice hlídky a nastavili normalizační pravidla. Naštěstí lidé jsou součástí přírody a ta se za posledních dvacet let výrazně zlepšila. Mnozí začnou „štípat“ dráty.
