Klávesové zkratky na tomto webu - základní
Přeskočit hlavičku portálu

Jste buď dobrý manažer, nebo lékař. Obojí naráz nejde, říká šéf klinik

aktualizováno 
Petr Kocian řídí oční kliniky v Praze, Brně a Bratislavě. Nevystudoval medicínu, přesto je se zdravotnictvím spojena celá jeho pracovní kariéra, která začala hodně brzy.

"Nemocnice je kombinací velkého hotelu a hi-tech továrny," říká ředitel tří očních klinik Petr Kocian, který byl roce 1983 s rodiči ve skupině 66 Čechů a Slováků zajatých v Angole vojáky protikomunistické opozice UNITA. | foto: Lukáš Procházka, MF DNES

Ředitelem nemocnice se stal už v 21 letech. Bylo to začátkem 90. let, což byla velmi turbulentní doba neomezených možností. Ale stejně – vypadá to trochu jako drzost.

"No to asi byla, ale s drzostí mám problém celý život. V roce 1994 jsem studoval a hledal nějakou práci, kterou bych si přivydělával. Byl jsem přijat do realizačního týmu, který měl na starosti projekt nové nemocnice v Neratovicích. Během krátké doby jsem postupně přebíral téměř všechny úkoly týmu a z brigády se stala práce na plný úvazek. Soukromá nemocnice byla ohromnou výzvou," popisuje své začátky současný šéf několika očních klinik Petr Kocian.

Petr Kocian (41)

  • Vystudoval ekonomiku a management ve zdravotnictví na MU v Brně. Absolvoval kurz managementu ve zdravotnictví americké nadace H. O. P. E. a stáže ve zdravotnických zařízeních v Německu a Velké Británii.
  • V roce 1983 byl s rodiči ve skupině 66 Čechů a Slováků zajatých v Angole vojáky protikomunistické opozice UNITA. S touto skupinou byl tři měsíce v zajetí a absolvoval 1 300 kilometrů dlouhý pochod napříč angolskou buší.
  • V letech 1994 až 1999 vedl Městskou nemocnici v Neratovicích. Od roku 2000 působil na Oční klinice Lexum.
  • V letech 2008 až 2010 založil tři kliniky - Oční kliniku NeoVize, Oční kliniku DuoVize Praha a Oční kliniku NeoVízia v Bratislavě. Je jejich ředitelem.

Co bylo předností rychlého startu a měl také nějaké nevýhody?
Jednoznačnou výhodou byl věk a "nezkaženost". Neměl jsem žádné návyky ze socialistického zdravotnictví a přitom poměrně jasnou představu, jak bych chtěl, aby se u nás pacienti cítili. Měl jsem ohromnou chuť se učit a kolegy, kteří mi to umožnili. Záporem byla nezkušenost, nedostatek informací o dodavatelích a málo kontaktů. Učil jsem se rychle, ale občas to hodně bolelo.

Jak vás pro kariéru manažera posílila "angolská zkušenost" – tedy zajetí, kdy jste jako desetiletý chlapec mimo jiné útrapy absolvoval také 1 300 kilometrů dlouhý pochod buší?
Zkušenost z Angoly je ohromná a promítá se do mé osobnosti v dobrém i zlém. Hodně jsem se poučil o chování lidí a taky zjistil, s jakým málem si člověk vystačí, aby přežil. Dalším velkým poznatkem je to, že situace se může změnit ze dne na den nebo z hodiny na hodinu a nic ani nikdo vám nezaručí, že se vám bude dařit stále lépe. Vždy se snažím připravit na krizi a mít nějakou rezervu, ať již v podobě náhradního plánu, zásob nebo peněz.

Pociťoval jste někdy při řízení nemocnice jako handicap, že nejste vystudovaný lékař?
Určitě ne. Studium lékařské fakulty z vás manažera neudělá, stejně jako manažerské studium z vás neudělá lékaře. Tím nechci říci, že se obejdete bez znalosti souvislostí. Vždy jsem se snažil poznat zákulisí provozu. Chodil jsem na operační sály, do laboratoří, na oddělení či do ambulancí. Díval jsem se okolo sebe a ptal se. Dobrým manažerem může být kdokoli, kdo chce, je ochoten na sobě pracovat a naslouchat svému okolí.

Zajímavé profese

V rubrice Práce a podnikání přinášíme rozhovory se zástupci zajímavých profesí. 

Další příběhy čtěte zde.

Může být lékař dobrým manažerem?
Ano, lékař může být dobrým ředitelem, ale pak už nemůže být dobrým lékařem. Skloubit tato dvě náročná povolání dlouhodobě prakticky nelze a výsledkem pak je, že nic neděláte pořádně. Co mne ale v medicíně překvapuje, je, že lékaři mají tendenci obviňovat nelékaře, že jim jde jen o ekonomiku a neberou v potaz pacienta a kvalitu. Realita bývá často opačná. Se svým vzděláním by mne nikdy nenapadlo někoho léčit, ale je mnoho lékařů, kteří považují za normální, že se bez patřičného vzdělání a znalostí věnují managementu nebo organizaci zdravotnictví.

V čem se podle vás řízení nemocnice nejvíce liší od jiných oborů?
Je to zejména přímým dopadem na lidské zdraví a obtížným postavením pacienta. Nemocnice je kombinací velkého hotelu a hi-tech továrny. Vývoj medicínských technologií a léčebných postupů je velmi rychlý a klade velké nároky na zdravotníky i management.

Jak se dnes podniká ve zdravotnictví – je to lepší než v roce 1994, kdy jste začínal?
Bohužel se nic zásadního nezměnilo. Pracujeme s prakticky stejným sazebníkem a z roku na rok se děsíme toho, s jakou "novinkou" ministerstvo či pojišťovny přijdou. Celý systém je zkostnatělý a nestabilní. Dlouhodobé plánování je složité. Jen za posledních 12 měsíců byla oftalmologie vystavena třem velkým ranám. Úhrada nitroočních čoček klesla přibližně na polovinu, úhrada šedého zákalu asi o 20 procent, byly zrušeny nadstandardy. Vše nakonec dopadne zejména na pacienty a zdravotnická zařízení. Nemluvě o tom, že za poslední čtyři roky vzrostlo DPH z pěti na 21 procent. Další ranou, která se chystá, je zrušení regulačních poplatků. Pokud k tomu dojde, opět zdravotnickým zařízením klesnou příjmy, které nerostly již několik let. Českému zdravotnictví velmi chybí konkurence myšlenek a pojišťoven.

Mluví se o tom, že současní absolventi nejsou příliš připravení na praxi, jaké s nimi máte zkušenosti?
Postavení absolventů je velmi těžké. Nejenže nemají zkušenosti, ale zejména těm nelékařským chybějí i znalosti. Stávající školství není schopno připravit studenty pro praxi. Nechápu, proč děti na základní škole drilujeme ve slovních a větných druzích, zatímco by se měly učit pochopit text, prezentovat a obhájit svůj názor nebo psát všemi deseti na počítači. Absolventi často neumějí řešit běžné problémy. Ve zdravotnictví chybí kvalitní manažeři, ale kupodivu ani školy, ani zaměstnavatelé na to nereagují.

Máte za sebou 20 let zkušeností z řízení mnoha zdravotnických zařízení, jaký je váš recept na efektivitu ve zdravotnictví?
Za základ považuji konkurenci. Zásadní chybou je myslet si, že jedna pojišťovna nebo nemocnice bude zárukou snížení nákladů. Je tomu přesně naopak. Nejdříve ale musíme konkurenci pojišťovnám umožnit. Současně je třeba vytvořit jasná pravidla a regulační orgány, které dohlédnou na pojišťovny i poskytovatele. Dalším problémem je nadbytek nemocničních kapacit v Praze a Brně. Je třeba převést část péče do ambulancí a umožnit lékařům vznik nových praxí. Současně je nezbytné zvýšit odpovědnost pacientů, ale i jim poskytnout co nejvíce informací o kvalitě jednotlivých poskytovatelů. Lékaři by měli dbát o stavovskou čest a aktivně řešit případy nekvality ve svých řadách.



Hlavní zprávy

Najdete na iDNES.cz



mobilní verze
© 1999–2016 MAFRA, a. s., a dodavatelé Profimedia, Reuters, ČTK, AP. Jakékoliv užití obsahu včetně převzetí, šíření či dalšího zpřístupňování článků a fotografií je bez souhlasu MAFRA, a. s., zakázáno. Provozovatelem serveru iDNES.cz je MAFRA, a. s., se sídlem
Karla Engliše 519/11, 150 00 Praha 5, IČ: 45313351, zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Městským soudem v Praze, oddíl B, vložka 1328. Vydavatelství MAFRA, a. s., je součástí koncernu AGROFERT ovládaného Ing. Andrejem Babišem.