Zhodnotit práci podřízených tak, aby to bylo pro obě strany užitečné, vyžaduje vést dialog. I hodnocený má právo říci svůj názor, aniž by se bál následků.
Pochvala vyvolá pozitivní reakci
Na pochvalu: "Líbí se mi, jak k práci přistupuješ, jsem spokojený s tvými výsledky. Zkus se prosím zamyslet, jak bychom ten nový projekt ještě vylepšili." zareaguje každý s úsměvem a poděkováním a do práce se jen pohrne. A ještě navíc celou firmu vychválí mezi přáteli.
Problém je, že se v naší kultuře většinou hodnotí jenom negativa. Přitom by mělo být hodnocení vyvážené. Důležitá je přátelská atmosféra a otevřenost, nemělo by to být něco, čeho se zaměstnanci obávají.
Každého lze za něco pochválit, to navodí pozitivní komunikaci. Pokud má však nadřízený s podřízeným osobní problémy, měl by se hodnocení ujmout personalista. "Na rozdíl od výchovy dětí, kde rodič je v roli hodnotitele – jakéhosi manažera v přeneseném slova smyslu a spíše mentoruje a radí, v pracovním vztahu by mělo být obohacení oboustranné," říká Jan Dolejš ze společnosti PP Partners.
Jak hodnotitDevět největších chyb při hodnocení * nepřipravené hodnocení je formální a obvykle k ničemu |
Dobré hodnocení je někdy lepší než zvýšení platu
Dialogem a objektivním hodnocením práce získáte loajálního a spokojeného zaměstnance. "Tři hodiny plně věnované zaměstnanci jednou za rok včetně přípravy a vyhodnocení se zaměstnavatelům vrátí. A pokud ještě dvakrát během roku záznam šéf otevře a promluví s hodnoceným kolegou o práci, o úkolech a závazcích obou stran, získá si jej víc, než zvýšením platu," říká generální ředitel personální společnosti Trenkwalder Jan Kozina.
Pokud však vedení firmy považuje hodnocení jen za jakousi formalitu, kterou stanovuje zákoník práce, či za nástroj nátlaku na podřízené, nebude mít žádný kladný výsledek.
"Přitom hodnocení, pokud se dělá správně, tedy že se obě strany navzájem neurážejí a neprobírají jen své dojmy a drby, má jen samá pozitiva. Zvyšuje produktivitu práce, zájem o ni, osobní růst i loajalitu," dodává Jan Dolejš. Pro zaměstnance představuje dobré ohodnocení zase kariérní růst, zvýšení platu či možnost dalšího vzdělávání.
Pět zásad hodnocení* začněte otázkou na vlastní názor pracovníka |
Hodnotit se musí napříč celou firmou
Není dobré hodnotit jen jednoho pracovníka nebo úzkou skupinu podřízených. Vyvolává to podezření "proč zrovna my". Hodnotit se musí v určitém termínu napříč celou firmou. "Pokud nejvyšší šéf firmy nehodnotí své přímé podřízené, tak to ve firmě nefunguje. Domněnka, že senior manažer má zkušenosti a nepotřebuje hodnotit, je velký omyl, nakonec kdo z nás nemá rád, když ho někdo pochválí a ocení a když se dozví, jak vnímají jeho práci druzí," poznamenává Dolejš.
Při hodnocení zaměstnanců je důležité řídit se několika základními pravidly – mělo by být pravidelné, co nejvíce objektivní a musí mít svou vnitřní kontinuitu. Hodnotí se zpravidla tři hlediska – odbornost, výkonnost a osobní rozvoj.
Diskutujte nejméně dvě hodiny
Ačkoliv někteří specialisté na personalistiku radí pouze ústní pohovor, ze kterého si vedoucí pracovník udělá zápis, jiní preferují kombinovanou formu. "Písemná forma umožňuje, aby se zaměstnanec mohl nad otázkami více zamyslet. Při ústním pohovoru pak komunikace často běží mnohem dál a hlouběji," říká Jan Kozina ze společnosti Trenkwalder. Hodnocení by podle něj mělo mít časový přesah nejméně rok zpět a rok dopředu a je dobré na něj rezervovat dostatek času, minimálně dvě, lépe tři hodiny v kuse.
Někteří vedoucí zvolí v rámci pohodové atmosféry hodnocení mimo práci, někde v neutrálním prostředí, například v kavárně. "Nedoporučuji to. Podle mě místo aby se zaměstnanec uvolnil, je v cizím prostředí ještě více stresován. Při hodnocení dávají lidé přednost klasické pracovní schůzce," dodává Jan Kozina.
Příliš mnoho hodnotících kritérií škodí
Stále častěji se hodnotí s pomocí počítačových programů, oblíbené je procentuální hodnocení, které je pro zaměstnance jednodušší než písemné vysvětlování a pro vedení firmy je zřetelné.
"Hodnocení prošlo v České pojišťovně postupným vývojem od pouze klasických hodnotících pohovorů přes rozdělení do hodnotící matice až do současného finálního stavu, který je podpořen IT systémem. Zaměřujeme se při něm na výkon, kvalitu práce, vnímání a dodržování hodnot společnosti a také schopnosti učit se novým věcem,“ říká Stanislav Háša, vrchní ředitel úseku lidských zdrojů z České pojišťovny.
Obsah jednotlivých hodnocení se mění jen velmi málo, zaměstnanci se tak každý rok setkávají se stejnými otázkami. Důvodem je zachování kontinuity hodnocení a sledování vývoje zaměstnance, jeho posun.
Podle Františka Bělohlávka z poradenského a vzdělávacího sdružení Traicon je dobré čas od času systém hodnocení inovovat. "Ačkoliv počet hodnotících kritérií bývá různý, není dobré zaměstnance polekat množstvím otázek. Optimální počet je podle mého čtyři. Tak postupuje například Škoda Auto, která používá pro osobní ohodnocení dělníků právě čtyři kritéria, která úplně postačují," říká Bělohlávek, podle něhož by měly být otázky a kritéria jasně formulované.
I deset kritérií je však v pořádku. Vyšší počet vede k formálnosti. "Nevěřím, že by vedoucí diskutoval s hodnoceným o každé z dvaceti položek a hledal, jak se v této oblasti zlepšit," míní Bělohlávek.
Kritéria typu "flexibilita" či "podnikatelská angažovanost" by bylo dobré vypustit, protože umožňují mnohoznačný výklad. "Pro mnoho vedoucích je obtížné stanovit jasný, měřitelný a reálný cíl. Mají snahu používat vágních formulací, aby nemuseli v případě nesplnění přistoupit k sankcím," upozorňuje Bělohlávek.
