Nezaměstnanost je minimální, na trhu práce už nejsou téměř žádní volní kandidáti a firmy nemohou sehnat nové lidi. A tak jsou rády i za méně zdatné kolegy. Dříve by je možná nepřijaly, dnes je školí, aby získaly kvalitní zaměstnance.
Běžně existují tři druhy koučinků - manažerský, osobnostní a peer-to-peer. Manažerský koučink je veden nadřízeným a je součástí standardního stylu vedení. Osobnostní koučink vede zase certifikovaný kouč, který s koučovaným pracuje na profesionální bázi a často jde do větší hloubky.
Stále oblíbenější se v poslední době stává třetí model, při kterém jeden kolega koučuje druhého. Jeden z nich vyniká v určité oblasti, zatímco druhý v ní má naopak mezery. A oba jsou spokojení - jeden se zlepšuje, druhý získává na vážnosti.
Nemůžeš se pořád tak podřizovat!
Kolega není schopný prosadit se na poradách, má špatný time management. Co s tím? Na začátku je nutné jasně definovat problém a cíl, respektive to, kam se má koučovaný posunout.
„Koučinkem nezískává jen koučovaný, ale také ten, který ho rozvíjí. Nová role ho posouvá, dodává mu na důležitosti. Zároveň je to vytržení z běžné pracovní rutiny, které je vhodné především pro zaměstnance, jež nemohou v rámci firmy dál profesně růst,“ říká Jitka Tejnorová ze společnosti DMC management consulting.  |
Oblasti rozvoje a nejvhodnějšího kouče pro danou oblast neurčuje firma náhodně, ale například prostřednictvím development center, manažerských workshopů, 360° zpětné vazby nebo hodnotících pohovorů. Tam se zjistí, co dotyčnému zaměstnanci přesně chybí nebo co nezvládá a vybere se k němu kolega, který naopak takové oblasti má „v malíčku“. Oba musí samozřejmě s koučinkem souhlasit. Vybraný „kouč“ pak projde úvodním zaškolením.
Pokud je například problémem pracovníka přílišná submisivita, bude nejvhodnější volbou dominantnější, ale stále dostatečně asertivní kolega, který mu pomůže zvládat problémové situace a půjde příkladem. Pokud bychom zvolili přehnaně sebevědomého, velmi rázného kouče, bylo by to kontraproduktivní, submisivní kolega by se ještě více uzavřel do sebe.
Vybraní kolegové si vytvoří harmonogram společné práce. Některým zaměstnancům pomůže už jen ukázka, jak efektivně delegovat úkoly nebo úprava pracovního prostředí. Vše je především o praxi, že za vámi někdo stojí a poskytuje zpětnou vazbu na vzniklé situace.
Tento typ koučinku by měl fungovat dlouhodobě, tedy minimálně tři měsíce. Je však potřeba si nastavit určité mezníky, v rámci kterých posléze dojde k vyhodnocení. Mohou trvat dokonce i roky, než se pracovník posune tam, kam si opravdu jeho šéf přeje.
Nový vítr pro dlouholeté zaměstnance?
Koučink peer-to-peer je vhodný prakticky pro kohokoli. Nedoporučila bych ho aplikovat na dělníky ve výrobě, kde funguje trošku jiný systém rozvoje, ale jinak je jeho uplatnění de facto neomezené. Zaměřuje se hlavně na trénink a správné využití tzv. soft skills, tedy měkkých dovedností (rozvíjejí sociální a emoční inteligenci).
Kolega kolegovi ovšem nepomůže s důvěrnějšími problémy, například s neshodami na pracovišti. V takovém případě doporučuji vzít si raději externího kouče.
Koučinkem nezískává jen „slabší“ zaměstnanec, také ten, který ho rozvíjí. Určitým způsobem ho nová role posouvá, dodává mu na důležitosti. Zároveň je to vytržení z běžné práce, které je vhodné především pro zaměstnance, jež nemohou v rámci firmy dál profesně růst. Tímto způsobem může zaměstnanec nalézt další uplatnění, kterým se realizuje, což zamezí jeho případnému odchodu ze společnosti.
Některé firmy volí pro pozici kouče zaměstnance starší 50 let, kteří už mají zkušenosti a dokážou mladším kolegům dobře poradit. Pro ně může mít takový úkol velký význam a může být novým impulsem v pracovní rutině.
