Všichni ale takoví nejsou, a tak aktivní pracovník může narazit. Na co? Na závist, lhostejnost a nevraživost. Nebo na jiné představy ostatních. Ještě horší je to tam, kde se s ním už příliš nepočítá. Co dělat? Je třeba přitvrdit.
Nejlepší je si osvojit způsoby, jak svých cílů i přes počáteční odpor dosáhnout. Třeba překvapit šéfa novým přístupem k zákazníkům či úsporami v určité ztrátové oblasti. Nestačí však k tomu mít jen odborné předpoklady. Důležitá je citlivost, umění vyjednávat a další sociální dovednosti.
Ještě než se člověk pustí do prosazování svých záměrů, měl by také hledat spojence. A chce-li ho najít, musí ho umět vhodně oslovit. Přesvědčí ho však jen tehdy, když bude mít po ruce zásobu argumentů. Musí umět vycítit, kdy je třeba "přitlačit", a kdy raději trpělivě počkat. Naopak vhodné načasování a dobrý čich na "spojence" usnadňují dosažení i hodně náročných cílů.
|
Co radí Martin Roman, |
| Nejlepší je samozřejmě ten názor, který vznikne konsensem a o kterém je přesvědčen ten, kdo ho má realizovat, že je správný. Snažím se proto vždy přimět své spolupracovníky, aby oni přicházeli s návrhy řešení. Pokud se věc týká více manažerů, a každý trvá na svém, musím rozhodnout já. |
Prosazení záměrů však předpokládá to, že člověk vůbec nějaké záměry má. A v tom je často právě největší problém. Z různých výzkumů vyplývá, že až osmdesát procent lidí si v životě neklade prakticky žádné vyšší cíle. Jen málo jich má cíle vysoké a přitom současně ovládá i praktické způsoby, jak jich dosáhnout.
Ale vůbec nejlépe si poradí člověk, který dokáže ovlivnit lidi kolem sebe a přimět je, aby mu jeho záměry pomohli uskutečnit. Musí však dokázat překonat jejich nechuť či odpor. A to tak, že bude vysvětlovat, přesvědčovat, dohadovat se. Nic nejde hladce. A čím větší záměry, tím více je třeba i diplomacie.
