Člověk pracuje nejen proto aby vydělal peníze. Chce také získat oceněna; prosadit se, ukázat, že umí. Chce a potřebuje získat uznání. Špatně snáší nejistotu, kdy neví, jak jej hodnotí nadřízení, a ještě hůře - neví, jestli jeho místo bude zachováno, nebo ne.
Ve velké části firem dosud přežívá direktivní způsob řízení. Šéf řekne, co se má udělat, a očekává, že to tak bude. Pokud to neudělají dost dobře, budou kritizováni, případně postihováni. Když to udělají dobře, neuslyší nic. Jenom dostanou další požadavek. Pracovníci nejsou spokojeni, stahují se do svých soukromých ulit, snaží se nedostat do konfliktů a dělají jen to, co se od nich žádá. Jenže v současném a budoucím konkurenčním prostředí přežijí jen nejschopnější firmy. Jsou to ty, ve kterých každý nebo aspoň rozhodující většina iniciativně a aktivně usiluje o maximální výkony, efektivní a účinnou práci. S každým pracovníkem se počítá jako s tvůrcem přidané hodnoty a podle toho se s ním také jedná.
Pravidelnost se vyplatí
Jedním z podstatných prvků stylu řízení úspěšných firem je zavedený systém hodnocení každého pracovníka - od generálního ředitele po recepčního. Firmy využívají padesátiletých poznatků vědy ke zvýšení výkonů a zisku. Zavedly hodnotící procedury, které poskytují jejich lidem informace o tom, jak jejich práci vidí nadřízení i kolegové, v některých případech i podřízení. Pracovníci si tak obvykle jednou ročně mohou ujasnit svou perspektivu u firmy, dozvědí se, co se od nich očekává, co musí udělat sami, v čem jim pomůže firma nebo nadřízený, co posléze mohou za zlepšení výkonu očekávat. Nebo naopak, co se stane, pokud se jejich výkon do určité doby nezlepší. Od přeřazení na méně placenou práci po propuštění. Společnosti, které na pravidelné hodnocení pracovníků dbají, vědí, proč to dělají. Rozhodujícím cílem je pro ně zisk a rozvoj firmy. Aby lidé mohli zlepšit svou výkonnost, potřebují se dozvědět, co nedělají dost dobře a co jejich nadřízení od nich očekávají. A to zcela konkrétně - musí vědět, že je potřeba snížit zmetkovitost o pět procent a fluktuaci o deset procent či snížit nemocnosti o třetinu. Vypadá poslední příklad jako přitažený za vlasy? Není. Ukázalo se, že nemocnost závisí na kvalitě vedoucích. Nefrustrovaní lidé, kteří nemají strach, jsou mnohem méně nemocní. Určitá míra stresu, vyvolaného například zvýšeným úsilím v čase, je zdravá. Pohodlný, nevzrušený život vede ke ztrátě výkonnosti.
Na začátku jsou kritéria
Zavést systém hodnocení představuje nemalou práci pro management firmy. Stojí také dost peněz, přinejmenším ve formě spotřebovaného času. Management si musí ujasnit, jaké cíle hodnocením sleduje. Nelze všeho dosáhnout naráz. Samozřejmě to platí pro firmy, které mají perspektivu. Zavedení systému hodnocení samo o sobě nezachrání firmy před úpadkem. Pokud však vlastníci chtějí, aby firma prosperovala, management má podstatné podnikatelské znalosti a dovednosti, systém hodnocení významně pomůže k úspěchu. Mobilizuje totiž všechny zaměstnance ke zvýšení výkonů, a to tím správným směrem. Proces hodnocení je nutné dobře připravit a získat pro něj celé nebo aspoň rozhodující část vedení a aspoň část zaměstnanců. Je nutné pečlivě stanovit kritéria hodnocení a hodnotící stupnici. Tvorba hodnotících kritérií je pracná, musí se jí zúčastnit všichni vedoucí. Má však obrovskou výhodu. Nastavují se tím normy a požadavky, co se má dělat a jak se to má dělat pro každou skupinu pracovníků. Když jsou kritéria formulována, je mimořádně užitečné rozdat je všem zaměstnancům a požádat je, aby se k nim vyjádřili. Mohou je doplňovat, navrhovat Tměny. Pokud to neudělají, bude t o považováno za souhlas s nimi. Tato kritéria, ještě než dojde ke skutečnému hodnocení, začnou Fungovat jako návod, měřítko, gemu věnovat pozornost a co jak dělat. Působí podobně jako seznam maturitních otázek na studenty - snaží se naučit to, co je v otázkách, ostatním tématům nevěnují pozornost. Poté, kdy se sejdou připomínky ke kritériím, je vhodné alespoň stručně proškolit hodnotiteIe - od vedoucích úseků po mistry. Připravit pro ně jednoduché Formuláře obsahující vždy seznam kritérií a možnost volby odpovědi na čtyř- nebo pětistupňové škále. Třeba vynikající velmi dobrý - uspokojivý - potřebuje zlepšit- nevyhovující.
V tuzemsku hodnocení ještě příliš nefunguje
Proč je v našich firmách dosud zřídka systém hodnocení zaveden? Ve firmách s dlouholetou tradicí ještě fungují špatné zkušenosti lidí z minulých desetiletí a mnohde manažeři ještě neobjevili, že hodnocení je jedním z nejsilnějších manažerských nástrojů. Funguje ovšem oběma směry. I oni jsou objektem hodnocení jak nadřízených, tak podřízených. Zatímco firmy vlastněné alespoň zčásti zahraničním kapitálem hodnotí výkony managementu a vyvozují personální důsledky, v českých podnicích se až na výjimky i při slabém výkonu často neděje nic.
Ve velké části firem dosud přežívá direktivní způsob řízení. Šéf řekne, co se má udělat, a očekává, že to tak bude. Pokud to neudělají dost dobře, budou kritizováni, případně postihováni. Když to udělají dobře, neuslyší nic. Jenom dostanou další požadavek. Pracovníci nejsou spokojeni, stahují se do svých soukromých ulit, snaží se nedostat do konfliktů a dělají jen to, co se od nich žádá. Jenže v současném a budoucím konkurenčním prostředí přežijí jen nejschopnější firmy. Jsou to ty, ve kterých každý nebo aspoň rozhodující většina iniciativně a aktivně usiluje o maximální výkony, efektivní a účinnou práci. S každým pracovníkem se počítá jako s tvůrcem přidané hodnoty a podle toho se s ním také jedná.
Pravidelnost se vyplatí
Jedním z podstatných prvků stylu řízení úspěšných firem je zavedený systém hodnocení každého pracovníka - od generálního ředitele po recepčního. Firmy využívají padesátiletých poznatků vědy ke zvýšení výkonů a zisku. Zavedly hodnotící procedury, které poskytují jejich lidem informace o tom, jak jejich práci vidí nadřízení i kolegové, v některých případech i podřízení. Pracovníci si tak obvykle jednou ročně mohou ujasnit svou perspektivu u firmy, dozvědí se, co se od nich očekává, co musí udělat sami, v čem jim pomůže firma nebo nadřízený, co posléze mohou za zlepšení výkonu očekávat. Nebo naopak, co se stane, pokud se jejich výkon do určité doby nezlepší. Od přeřazení na méně placenou práci po propuštění. Společnosti, které na pravidelné hodnocení pracovníků dbají, vědí, proč to dělají. Rozhodujícím cílem je pro ně zisk a rozvoj firmy. Aby lidé mohli zlepšit svou výkonnost, potřebují se dozvědět, co nedělají dost dobře a co jejich nadřízení od nich očekávají. A to zcela konkrétně - musí vědět, že je potřeba snížit zmetkovitost o pět procent a fluktuaci o deset procent či snížit nemocnosti o třetinu. Vypadá poslední příklad jako přitažený za vlasy? Není. Ukázalo se, že nemocnost závisí na kvalitě vedoucích. Nefrustrovaní lidé, kteří nemají strach, jsou mnohem méně nemocní. Určitá míra stresu, vyvolaného například zvýšeným úsilím v čase, je zdravá. Pohodlný, nevzrušený život vede ke ztrátě výkonnosti.
Na začátku jsou kritéria
Zavést systém hodnocení představuje nemalou práci pro management firmy. Stojí také dost peněz, přinejmenším ve formě spotřebovaného času. Management si musí ujasnit, jaké cíle hodnocením sleduje. Nelze všeho dosáhnout naráz. Samozřejmě to platí pro firmy, které mají perspektivu. Zavedení systému hodnocení samo o sobě nezachrání firmy před úpadkem. Pokud však vlastníci chtějí, aby firma prosperovala, management má podstatné podnikatelské znalosti a dovednosti, systém hodnocení významně pomůže k úspěchu. Mobilizuje totiž všechny zaměstnance ke zvýšení výkonů, a to tím správným směrem. Proces hodnocení je nutné dobře připravit a získat pro něj celé nebo aspoň rozhodující část vedení a aspoň část zaměstnanců. Je nutné pečlivě stanovit kritéria hodnocení a hodnotící stupnici. Tvorba hodnotících kritérií je pracná, musí se jí zúčastnit všichni vedoucí. Má však obrovskou výhodu. Nastavují se tím normy a požadavky, co se má dělat a jak se to má dělat pro každou skupinu pracovníků. Když jsou kritéria formulována, je mimořádně užitečné rozdat je všem zaměstnancům a požádat je, aby se k nim vyjádřili. Mohou je doplňovat, navrhovat Tměny. Pokud to neudělají, bude t o považováno za souhlas s nimi. Tato kritéria, ještě než dojde ke skutečnému hodnocení, začnou Fungovat jako návod, měřítko, gemu věnovat pozornost a co jak dělat. Působí podobně jako seznam maturitních otázek na studenty - snaží se naučit to, co je v otázkách, ostatním tématům nevěnují pozornost. Poté, kdy se sejdou připomínky ke kritériím, je vhodné alespoň stručně proškolit hodnotiteIe - od vedoucích úseků po mistry. Připravit pro ně jednoduché Formuláře obsahující vždy seznam kritérií a možnost volby odpovědi na čtyř- nebo pětistupňové škále. Třeba vynikající velmi dobrý - uspokojivý - potřebuje zlepšit- nevyhovující.
V tuzemsku hodnocení ještě příliš nefunguje
Proč je v našich firmách dosud zřídka systém hodnocení zaveden? Ve firmách s dlouholetou tradicí ještě fungují špatné zkušenosti lidí z minulých desetiletí a mnohde manažeři ještě neobjevili, že hodnocení je jedním z nejsilnějších manažerských nástrojů. Funguje ovšem oběma směry. I oni jsou objektem hodnocení jak nadřízených, tak podřízených. Zatímco firmy vlastněné alespoň zčásti zahraničním kapitálem hodnotí výkony managementu a vyvozují personální důsledky, v českých podnicích se až na výjimky i při slabém výkonu často neděje nic.
