Kariéra: jak se stát z prodavače ředitelem velké firmy

Je dosažená kvalifikace určující pro kariéru? Je a není. V životě se často stává, že lidé, kteří mají kvalifikační předpoklady pro určité povolání, jsou hodně úspěšní v úplně jiném. Takový je i příběh ředitele společnosti Elektrolux Petra Novotného, který svou kariéru začínal jako podomní prodavač vysavačů. A to shodou okolností u stejné firmy jako otec spisovatele Oty Pavla, kterého ve filmu Smrt krásných srnců tak výtečně zahrál Karel Heřmánek. Vysavače a další domácí spotřebiče se staly osudem i Petru Novotnému, neodříká se jich ani v soukromí. Naopak, luxuje doma rád.

Vystudoval jste specializaci průmyslových robotů, jak jste se stal prodavačem vysavačů?

Promoval jsem v roce 1985 a jediný výzkumný ústav, který se robotizací zabýval, byl v Prešově. Tam jsem se stěhovat nechtěl. Nastoupil jsem do tehdejšího podniku zahraničního obchodu Strojimport a podílel se na vyvážení investičních celků, například do Etiopie. Brzy po sametové revoluci v roce 1991 jsem našel v novinách inzerát, který nabízel místa podomních prodavačů vysavačů Elektrolux. Zaujalo mě to, hned jsem se přihlásil a byl mezi prvními sedmi lidmi, které firma pro prodej vyškolila. Po týdenním výcviku jsem zazvonil na první dveře, dobře si pamatuji, že to bylo na sídlišti v Praze 6. Měl jsem výhodu, že lidé byli tehdy vstřícní, nezdráhali se otevřít dveře a poslechnout si výklad o vysavačích. Hned napoprvé jsem prodal a úspěšný jsem byl i v dalším období. Asi tři měsíce po nástupu k firmě, mně vedení nabídlo, abych se stal vedoucím filiálky a rozšířil síť o další prodavače. Kývl jsem, i když nabízený plat byl o dost nižší, než kolik jsem si vydělal jako prodejce.

Váš pracovní vzestup byl rychlý. Za 4 roky od nástupu do firmy jste se stal jejím ředitelem. Co vám k tomu nejvíc pomohlo?

Na začátku byla sice náhoda, ale myslím, že hlavní příčinou mého postupu byla tvrdá práce. Měl jsem výhodu, znal jsem cizí jazyky, na škole jsem se naučil se učit a zacházet s informacemi. Hodně mi pomohla ještě jedna schopnost - intuice. Od začátku působení ve vedoucích pozicích jsem si vždycky vybíral své spolupracovníky sám a to trvá dodnes. Spoléhal jsem nejen na své zkušenosti z vedení týmů, ale také na odhad lidí. A zvolil vždy takové, u kterých jsem cítil, že mají "na víc", než jakou jsem jim v dané chvíli mohl nabídnout pozici. Věděl jsem, že se firma bude rychle rozvíjet a jejich schopnosti se brzy uplatní. Z původního týmu lidí, se kterým jsem tuzemskou pobočku firmy začal budovat, zůstali všichni.

Co vaše zaměstnance ve firmě drží?

Vždycky jsem se snažil motivovat lidi k dobrým výsledkům, a to jde stále ještě nejlépe přes peníze. V pracovním týmu jsou finančně motivováni všichni, od fakturantky po finanční ředitelku. Plat obchodníka záleží na výši prodaného a zaplaceného zboží, servismanův zase na kvalitě oprav.

V čem je při vedení firmy pro vás výhodou důvěrná znalost prostředí firmy i práce lidí, které řídíte?

V mnoha věcech, ale v jedné zásadní. O hodně lépe se řídí lidé, kterým můžete přímo na místě ukázat, jak nějakou věc dělat, než když o tom budete jen dlouze hovořit. Získáváte přirozenou cestou autoritu a důvěru.

Nechyběly vám v praxi teoretické znalosti, které byste získal při studii na nějaké obchodní škole?

Ani ne, pro mě byla dobrou obchodní školou praxe při přímém prodeji vysavačů. Tam bylo nejdůležitější to, co platí stejně pro prodej vysavačů od domu k domu jako pro mnohamilionové transakce při prodeji domácích spotřebičů - umět prodat, dokázat přesvědčit. To jsem se učil už ve Strojimportu, ale nejvíc jsem se naučil, když jsem chodil ode dveří ke dveřím a nabízel vysavače. Ve firmě jsem pak prošel řadou školení zaměřených na simulaci obchodních případů. Vzpomínám si na jedno, kdy nás, zaměstnance firmy z různých zemí, zavřeli na týden ve Švédsku do lesů a tam jsme fiktivně řídili obchodní a prodejní firmu, investovali volné peníze na burze a na konci školení se dozvěděli, jak bychom vlastně jako firma prosperovali. To byla velká škola.

Máte čas si doplňovat vzdělání?

Musím mít, potřebuji předvídat, jak se firma bude vyvíjet, jak zlepšit služby zákazníkům, jak lépe prosperovat. Tři roky jsem při práci studoval ve Vídni školu, firemní MBA.

Kolik času trávíte v práci, jak relaxujete?

V průměru deset hodin denně, snažím se nepracovat o víkendech. Relaxuji s rodinou, baví mě práce na zahrádce a čas si najdu i na setkání s kamarády na pivu.

Co si myslíte, že chybí tuzemským manažerům ve srovnání se zahraničními?

Začal bych tím, co jim rozhodně neschází. Podle mých zkušeností mají stejné vědomosti a schopnosti jako ti zahraniční, jen jsou méně sebevědomí a někdy také nedostatečně cílevědomí. Mnohdy si nestaví žádné větší cíle a postupné kroky k jejich naplnění. Někdy také neumějí rozlišit důležitost úkolů, které před nimi stojí. Věnují se maličkostem, a velké věci jim unikají.

Kdo je a v blízké budoucnosti bude podle vás úspěšný na trhu?

Ten, kdo má víru ve věc, kterou dělá, je nekompromisní nejen ke druhým, ale hlavně sám k sobě. Šanci mají flexibilní lidé, zatím to však často vypadá tak, že vývoj světa je rychlejší než ochota lidí se měnit.