Klávesové zkratky na tomto webu - základní
Přeskočit hlavičku portálu

Mnoho manažerů dobře řídí, ale jen malé procento dobře vede

aktualizováno 
29 % pracovníků se opravdu a naplno v práci angažuje. Dalších 55 % tráví svůj čas prací, ale neangažují se, a konečně 17 % lidí je v práci nešťastných. Mediánová hodnota celkové fluktuace v České republice je 14,8 %, ale v některých společnostech dosahuje i hodnot kolem 25 %. Téměř pětina nově přijatých pracovníků center sdílených služeb odchází během zkušební doby, a tak dále, a tak dále.
Je již v podstatě zcela zřejmé, že slabinou řízení je to, že neumí zapojit celého člověka.

Je již v podstatě zcela zřejmé, že slabinou řízení je to, že neumí zapojit celého člověka.

Řekněte sami, jak může taková organizace podávat vynikající výkon? Asi těžko. A může taková organizace dlouhodobě prosperovat? Také asi těžko. Organizace si to uvědomují a „něco“ s tím dělají. PricewaterhouseCoopers tvrdí, že pod vlivem stavu současného trhu práce (a já bych dodal i celkového sociálního, ekonomického, technologického i konkurenčního ovzduší) společnosti investují stále více času i financí do zlepšování pracovního prostředí, péče o zaměstnance a rozvojových a motivačních programů. Zdá se však, že přes své veškeré úsilí nedosahují toho, co chtějí: nedaří se jim snížit míru fluktuace ani zvýšit míru angažovanosti pracovníků.

Vyhozené peníze
Je evidentní, že společnosti tedy investují energii, čas a peníze tam, kde to nepřináší prakticky žádný efekt. Kdyby nedělaly nic, dosáhly by téhož. Tomu se neříká investice, ale vyhazování. Zdá se, že je namístě dělat něco jiného. Většina společností to však neudělá. To proto, že nemůžou dělat to, co neumějí. A neumějí to proto, že se to "něco jiného" manažeři v manažerských nebo ekonomických školách nemohli naučit, a ani to nemohli od nikoho odpozorovat.

Sociální, ekonomické, technologické i tržní prostředí dnešní doby je totiž výrazně odlišné od toho, které bylo před patnácti dvaceti lety. To, co fungovalo dříve, dnes nefunguje. To, co se učí a provádí, však vychází z reality dřívější doby.

Chováme se většinou tak, jako by se nic nestalo. Francouzské přísloví praví, že poslední, kdo si všimne toho, že je ve vodě, je ryba. A tak je to i se statisticky průměrnými manažery. Manažery, o kterých mluví uvedené statistiky Gallupova Institutu nebo PricewaterhouseCoopers.

Vynikajících jen 10 %
Zhruba 80 % manažerů je jako zmíněné ryby ve vodě. 10 % je zcela mizerných; ti na to, že jsou ve vodě, nepřijdou nikdy. A zbylých 10 % manažerů je vynikajících. Ti na to již přišli. Ti již zjistili, že k tomu, aby byly jejich podniky dnes i zítra úspěšné, je třeba dělat věci jinak. A dosahují tak neuvěřitelně dobrých a trvalých výsledků s překvapivě málo zdroji. A nejsou to jenom zahraniční gigantické firmy jako Procter & Gamble, Johnson & Johnson, IBM nebo Google. Jsou tu i české firmy, které svému okolí, včetně zahraniční konkurence, vyrážejí dech.

Pochopitelně, že posledních 40 let jsme bombardováni pojmy, jako je reingeneering, six sigma, procesní inženýrství, business intelligence a já nevím co ještě, které nabízejí zemi zaslíbenou. Ukázalo se, že úspěšná implementace těchto manažerských přístupů přinesla výhodu, nikoliv však strategickou a udržitelnou. Jednalo se v nich totiž o vylepšení toho, co již bylo, nikoliv o to dělat věci opravdu jinak. Stále více se ukazuje, že slabým místem dnešní doby nejsou ani tak technologie, řídicí procesy, standardy a systémy jako spíše lidé. Neselhávají technologie, ale lidé. I směrnice fungují přesně do té doby, dokud je lidé neporuší.

Ruce a rozum z manažera jsou málo
Jedinou šancí, jak v dnešním hyperkonkurenčním globálním ovzduší výrazně a udržitelně uspět, je umět zapojit všechny složky člověka do plnění záměrů organizace. Nejen zapojit jeho ruce nebo rozum.

Jenže to je to, kde 80 % manažerů končí – umějí zapojit jenom ruce a rozum. Je zcela zjevné, že nastává to, na co Peter Drucker upozorňoval již před dvaceti lety (viz jeho kniha Věk diskontinuity). A je také zcela jasné, že nastává to, na co upozorňuje Michael Hammer (viz jeho příspěvek Za hranicemi řízení v knize Nový obraz budoucnosti): "Pojetí, v němž se na řízení jako takové pohlíží jako na významnou ideu a důležitou součást organizace, je zastaralé."

Je již v podstatě zcela zřejmé, že slabinou řízení je to, že neumí zapojit celého člověka, ale pouze jeho ruce a rozum. A s takto zapojenými lidmi nemá prostě podnik šanci konkurovat těm podnikům, které umějí zapojit i srdce a ducha člověka. Že je to možné, dokazují v podnicích, kde se nedílnou součástí managementu, kromě standardního řízení, stalo i vedení lidí, nebo, jak se to též nazývá, transformační leadership.

Abych se vrátil zpět na začátek. Například PricewaterhouseCoopers zdůvodňuje nejčastější příčiny fluktuace zaměstnanců takto:

- nízká loajalita zaměstnanců
- nízká motivace zaměstnanců
- omezené možnosti osobního rozvoje
- vyváženost pracovního a osobního života
- nedostatečné ohodnocení

Podopřte hlavně vedení
Co je příčinou? Špatné řízení procesů, systémů, produktů, nebo absence vedení lidí? Pochopitelně že to druhé – absence vedení lidí.

Co dělají společnosti, aby to vyřešily? Na začátku bylo uvedeno, že společnosti například investují stále více času i financí do zlepšování pracovního prostředí. Zde tedy společnosti, jinými slovy, zesilují své řízení (které je již většinou docela dobré), místo toho, aby také začaly vést.

Abych to blíže objasnil: zlepšování pracovního prostředí je manažerský řídicí proces, který maximálně odstraní znechucení lidí, ale nijak nemotivuje. Můžete si to snadno ověřit. Seberte svým administrativním pracovníkům židle. Budou znechuceni, až naštváni. Dejte jim židle zpátky. Přestanou "remcat". Ale těžko budou, z dlouhodobějšího pohledu, s jiskrou v oku vykonávat s nadšením a plnou angažovaností svoji práci díky tomu, že mají židli. Absence židlí (dobrého pracovního prostředí) způsobuje znechucení, avšak jejich existence nevyvolá potřebné nadšení a emocionální zaujetí.

Jediné, čeho lze řídicími procesy dosáhnout, je absence znechucení. Nadšení, touhy a mentální a emocionální angažovanosti se však dosahuje procesy vedení lidí. Tak to je. Drtivá většina manažerů dobře řídí a vůbec, nebo velmi slabě a nesystémově, vede. Důkazy jsou ve statistikách.

Naučte se věci dělat jinak, šéfové. Pusťe se do leadershipu
Co mohu doporučit? Pro 10 % manažerských géniů, kteří řídí i vedou, nemám v tomto článku nic, co by už nevěděli. Pro těch 10 % hodně slabých nemám také nic. Statistické většině, tj. zhruba 80 % manažerům, v zásadě doporučuji toto: věnovat čas, energii a peníze na věci, které zajistí jejich vysokou a rychlou návratnost. Dobré manažerské řízení doplnit o manažerské vedení. Tím neříkám, abyste produkovali větší objem práce. Nikoliv. Tím chci říci, abyste některé věci, které děláte řídicím způsobem, dělali jinak. Tak, že je povedete.

Jak s vedením začít? Asi je dobré se pro začátek o vedení dozvědět něco bližšího. Za prvé je určitě dobré se přesvědčit o tom, že manažerský leadership již není v dnešní době, na rozdíl od doby nedávné, otázkou volby, ale nutností. K tomu doporučuji sborník článků vynikajících manažerských myslitelů Nový obraz budoucnosti, který vyšel v Management Press v roce 2007, nebo knihu Jaroslava A. Jiráska Agenda příštích let, Professional Publishing, 2006. Pokud pak usoudíte, že má hluboký smysl se leadershipem zabývat, doporučuji získat o této problematice všeobecný přehled. Jde o to, abyste pak byli schopni odlišit výborné zdroje pomoci od těch průměrných až špatných.

Těch druhých, průměrných až špatných, je totiž většina. O leadership má totiž zájem poměrně velké množství podniků a manažerské knihy a vzdělávací agentury tomuto požadavku vycházejí vstříc. Aniž by o tom věděly a uměly více, než tomu bylo před dvaceti lety. Pro všeobecný a systémový přehled, který je do sebe schopen absorbovat různé leadership směry, nuance a odstíny, doporučuji knihy Stephena R. Coveye: 7 návyků vůdčích osobností, 8. návyk. Vcelku poskytnou velmi dobrou představu o globálním systémovém pohledu na leadership.

Nová manažerská dimenze
Nikoliv však o jeho detailech a zejména o tom, "jak přesně na to". "Jak přesně na to" je otázka poměrně obtížná. Transformační leadership je totiž o změně charakteru osoby a postojů manažera a v konečném důsledku i celé organizace. Je neseriózní slibovat, že k tomu dojde na týdenním školení, a je naivní si myslet, že k tomu tak může dojít. Pro jistotu uvedené zopakuji jinak: většina manažerů je velmi inteligentních a je schopna absorbovat neuvěřitelné množství znalostí za velmi krátkou dobu.

To je však pro dobré vedení lidí sekundární. To, oč v transformačním leadershipu běží, není primárně o zlepšení manažerských znalostí. Je to doplnění racionálního řízení o jinou manažerskou dimenzi, ve které jde o jiné, vnitřní prožívání, jiné postoje, kritéria i přesvědčení.

Přestože při této transformační změně jde o dlouhodobý proces, neznamená to ještě, že první pozitivní výsledky nemusíte sklízet již velice záhy. Můžete a také často sklízíte. Doporučuji začít s prvními kroky co nejdříve. A pak již stačí jenom pokračovat. Každý, kdo má dost přání, vůle, vytrvalosti, odvahy a elánu, může dosáhnout dobrého osobního leadershipu i vedení ostatních a stát se tak úplným, holistickým manažerem, integrovanou manažerskou osobností. Což je, jak je doufám, z tohoto příspěvku patrné, nutností: "půlčíci" nemají v podnikání dnešní doby trvale udržitelnou šanci na existenci. A ti druzí, ti celí? Ti mohou, jak se ukazuje, dosahovat neuvěřitelných výsledků.

Autor:


Nejčtenější

Rodiny začínají počítat jinak. Podívejte se, na co Čechům schází peníze

Ilustrační snímek

Finanční situace českých domácností se vylepšuje. Jako dobrou ji vnímají čtyři pětiny rodin. Přesto osmdesát procent...

Pořídit si malou cukrárnu odradí i ty nejotrlejší, říkají podnikatelé

Ilustrační snímek

Dvacet stanovisek a ohlášení před zahájením činnosti a až třicet kontrol v rámci běžného provozu. Na to se musí...



První obchodní počin byl fiaskem, dnes jeho firma funguje už 26 let

Mít vlastní obchod byl vždycky jeho sen.

Jeho otec byl vášnivý zahradník. Zdeněk Adam mu musel od malička pomáhat a nenáviděl to. Přesto se dnes zahradničením...

Na splátku hypotéky padne průměrně 42 procent příjmů. A bude hůř

Ilustrační snímek

Pořídit si vlastní bydlení na hypotéku bude od 1. října výrazně složitější. Pro 13 procent Čechů jsou změny motivací...

Porovnali jsme osm možností, kdy a jak spořit pro své potomky

Ilustrační snímek

Pokud to dovolí finanční situace, spořit pro děti se snaží nejen rodiče, ale často i prarodiče. Způsobů a produktů,...

Další z rubriky

První obchodní počin byl fiaskem, dnes jeho firma funguje už 26 let

Mít vlastní obchod byl vždycky jeho sen.

Jeho otec byl vášnivý zahradník. Zdeněk Adam mu musel od malička pomáhat a nenáviděl to. Přesto se dnes zahradničením...

Voda i kratší pracovní doba. Při horku máte v práci nárok na úlevy

Ilustrační snímek

Na vysoké teploty, které v posledních dnech panují v Evropě, musí podle zákoníku práce pamatovat zaměstnavatelé. Ať už...

Má se v práci mluvit o nemoci, nebo ne? Co na to odborníci

Ilustrační snímek

Je to otázka téměř hamletovská. Má zaměstnanec oznámit nadřízenému a kolegům, když vážně onemocní, nebo nemá? Z...

Turci a jejich učebnicové chyby

Turci a jejich učebnicové chyby

Kurzy.cz Základní problémy, které vedly k nynější nestabilitě turecké ekonomiky, jsem se pokusil stručně vysvětlit v textu pro v...

Najdete na iDNES.cz