Dalajláma řekl, že jsou jen čtyři základní emoce. Tři jsou negativní - strach, zlost a smutek. A jen jediná pozitivní, tou je radost nebo štěstí. Pozitivní emoce je sice vzácná, ale o to v pracovním životě důležitější.
Pozitivní emoce vytvářejí pracovní prostředí, dělají spokojené zaměstnance, jsou motorem firmy a obvykle mají naprosto zásadní dopad na výsledky. A nemyslím to jen jako frázi. Mluvím o skutečném propojení na obchodní výsledky, které se rodí jen tehdy, když práce lidi baví a jsou v ní spokojení. Proto uznávám jednoduché manažerské pravidlo, že na každé “umytí hlavy” by měly připadnout tři pochvaly.
Chválit se vyplatí
Průzkumy, které jsme dělali ve spolupráci s výzkumnou agenturou Ipsos, nám ukázaly, že pokud zaměstnance někdo pochválí alespoň párkrát za měsíc, je třikrát větší pravděpodobnost, že o svém zaměstnavateli bude mluvit hezky ve svém okolí a doporučovat ho ostatním. A také je výrazně větší šance, že ve firmě reálně zůstane alespoň po jeden následující rok, ve srovnání s někým, kdo pochvalu nedostane, nebo ji dostane jen opravdu výjimečně.
Tomáš Poucha
 |
Pro mnoho manažerů bude překvapením, že pochvala má v tomto ohledu stejný vliv jako peníze - s tím rozdílem, že nic nestojí. Respektive stojí nějaké to přemáhání manažerů, protože ti se do chválení úplně nehrnou. Zjistili jsme totiž, že 45 % českých zaměstnanců se za celý rok pochvaly nedočká. To je extrémně vysoké číslo. Pro zajímavost: nejvíce jsou chváleni zaměstnanci v restauracích, nejméně ti ve výrobě. Kancelářské pozice jsou někde uprostřed.
Proč je to tak těžké?
Jak je možné, že se obecně ví, že při výchově psa se na něj nesmí křičet. Protože když na něj budete pořád jen křičet, například ve chvíli, kdy začne na někoho štěkat, tak si bude myslet, že štěkáte s ním. O psech se ví, že se musí chválit, aby se něco naučili a v něčem se zlepšili, ale evidentně se to neví o lidech.
Odpověď na otázku, co manažerům brání v tom předat svým lidem pozitivní zpětnou vazbu, hledal loni Harvard Business Review. Ve svém výzkumu na vzorku 7 631 manažerů zjistil, že 44 % z nich má před schůzkami, kde mají podřízeným předávat zpětnou vazbu, nepříjemné fyzické projevy - pocení, bušení srdce nebo pocit na zvracení. Proto se předávání zpětné vazby raději vyhýbají.
Zajímavé je i to, že jako efektivnější vnímají předávání negativní zpětné vazby, kdy podřízené upozorňují na nedostatky. Přitom vnímání samotných zaměstnanců je přesně opačné, což potvrzují i naše čísla.
Zachrání zaměstnance ženský element?
Pochopitelně nelze házet všechny šéfy do jednoho pytle. Výrazně lepší jsou podle mých zkušeností v tomto směru na řídících pozicích ženy než muži. Obvykle mají vyšší EQ, lépe ovládají empatii, dokážou vycítit, komu o co jde, jak se kterým zaměstnancem jednat. Ono totiž pravidlo jednoho metru na všechny neplatí.
Velmi zjednodušeně můžeme říct, že jsou zaměstnanci, kteří jsou orientovaní na výkon, a jsou zaměstnanci, kteří jsou orientovaní na vztahy. Po těch prvních můžete v práci „dupat“ výrazně víc, jelikož o mnoho víc vydrží. S druhou skupinou zaměstnanců zase musíte velmi opatrně.
Ale pozor. Neznamená to, že by šéf měl být s každým kamarád, není to „sluníčkaření“. Všechno se dělá kvůli byznysu, kvůli zisku. Pokud se nedaří, pokud se udělá chyba, je potřeba bouchnout do stolu. I to je deviza dobrého šéfa. Je-li kritika oprávněná (a na to velký pozor, není nic horšího než křivda), zaměstnanci to vezmou. Někteří to i očekávají a potřebují.
Ne nadarmo se říká, že lidé jsou jako olivy - to nejlepší z nich vychází pod tlakem. Pro spoustu manažerů je stres a tlak tou největší motivací. Potřebují ho a žene je kupředu, přestože na někoho může působit negativně.
Pláč je chybou na obou stranách
Ve své podstatě ale nejde o negativní emoce jako takové. Není to to samé jako řev, agrese nebo pláč, tedy emoce, které podle mě do práce nepatří. Nechci tím říct, že manažeři mají být bezemotivní stroje. Naopak, silná míra empatie je něco, co rozhodně v práci pomáhá a přináší to i nutnou rovnováhu do fungování společnosti. Avšak pláč a jiné do extrému vychýlené emoce do práce nepatří a jsou chybou na obou stranách - toho, kdo pláče, i toho, kdo k pláči někoho dohnal.
Pro pláč v žádném případě není prostor na vysokých pozicích vyžadujících zralé osobnosti, které se umí ovládat a nedovolí, aby k takovým situacím vůbec došlo. Mluvil jsem na toto téma s několika top manažerkami a všechny se shodly, že si sice kdysi dávno v práci tajně poplakaly, ale rozhodně to nebyla situace, kde by pláč něco vyřešil. V principu si proto myslím, že pokud je manažerka dostatečně empatická, “nedovolí“ svým lidem dostat se do tak vypjaté situace a nedostane se ani sama k tomu, že bude pravidelně potají polykat slzy.
Na kohokoli může dolehnout krize, frustrace, náročnější období nebo vyhoření. Řešit takové stavy je potřeba především včas. V Evropě jsou proto na vysokých manažerských postech stále populárnější třeba roční dovolené. Ne každá firma si ale něco takového může dovolit. Pracovat s emocemi a jejich projevy je potřeba dlouhodobě. To si uvědomují i firmy u nás.
Projevuje se to mimo jiné angažováním firemního psychologa, kouče, mentora nebo hapinness manažera. A ačkoli jejich úloha bývá ještě pořád zlehčována, jejich důležitost je patrná už jen tím, jak výrazně jejich zastoupení ve firmách roste. Ve finále se totiž budou nejvíce radovat právě ty firmy, v jejichž týmech budou zralé a vyspělé osobnosti, které se navzájem vnímají, podporují a doplňují. To je podle mě základní recept úspěchu každé společnosti.
