Rodinnými firmami (ve smyslu řízenými členy určité rodiny) jsou i takoví giganti jako automobilka Ford, obchodní řetězec Wall-Mart nebo pivovarnická skupina Anheuser-Busch. U nás zatím průmysloví giganti pod kontrolou rodinných klanů nevznikají, mezi malými a středními firmami však roste počet těch, které objevily kouzlo rodinného podnikání. A mnohdy poznaly i jeho odvrácenou tvář.
Rodinné podnikání coby specifický model řízení podniku má totiž mnoho kladů, ale také svá úskalí. Na jedné straně tu funguje větší pospolitost členů rodiny, velkou roli hrají neformální vazby. "To znamená silnou firemní kulturu. Předností může být i velký důraz kladený na kvalitu z důvodu zachování dobrého jména společnosti. Rodinné firmy mají v průměru také vyšší návratnost investovaného kapitálu, místo toho, aby se soustředily jen na samotný zisk, vydělané peníze znovu investují," uvádí v rozhovoru pro server Finance.cz Jan Hůla z neziskové organizace Europa Club Brno.
Na druhé straně může mít rodinné podnikání na fungování rodiny za určitých okolností vliv velmi neblahý. "Pokud je podnikání účastna rodina jako celek, v případě neúspěchu nebo v období, kdy se nedaří, odnese tuto situaci skutečně celá rodina. V případě, kdy jsou členové rodiny zaměstnáni v různých firmách, se krize jednoho zaměstnavatele nedotkne plošně celé rodiny," upozorňuje na jedno velké riziko rodinného podnikání Václav Jirák z rodinné firmy Jiva Jirák, která se zaměřuje na výrobu velkokuchyňského zařízení. "Na druhé straně, když se daří, daří se dobře celé rodině i dalším lidem, kteří ve firmě pracují," podotýká další z majitelů rodinné firmy Jiva Jirák Stanislav Jirák starší.
Byznys kontra soukromí
Podle odborníků ale ohrožuje rodinné podnikání v případě, že věci nejdou tak, jak mají, nejen ekonomickou situaci rodiny, ale v podstatě i její existenci. V rodinné firmě se totiž jen těžko daří oddělit byznys a rodinný život. "Rodinná firma je založena na pospolitosti všech členů rodiny, bez podpory nejbližších se nedá dosáhnout ničeho. V citové oblasti je to ale velmi složité a je nutné být hodně tolerantní, oddělovat firemní věci od rodinných, i když to ne vždy úplně jde," uvedla Hana Jadrníčková, majitelka úspěšné brněnské rodinné firmy H.Bloch, na konferenci na téma rodinných firem v České republice uspořádané letos v dubnu občanským sdružením Europa Club Brno.
Odlišné názory na různá strategická rozhodnutí, určující další směřování firmy, nebo například spory o kompetence jednotlivých členů rodiny uvnitř rodinného podniku tak mnohem snadněji přerůstají do osobní roviny. Podnikání navíc bere členům rodiny spoustu času, což příliš neprospívá partnerským vztahům. Kromě míchání obchodních konfliktů se soukromím tak často vztahy společně podnikajících partnerů ohrožuje i workoholismus, kdy práce a starosti spojené s vedením rodinného podniku zabírají zúčastněným v podstatě veškerý čas a zatlačují partnerský život zcela do pozadí.
Rodinná firma se tak snadno může stát hrobem manželského vztahu. "Hlavním problémem pro rodinný život je, že byznys se snadno stává dominantním tématem i soukromých a rodinných diskusí. V mnoha rodinách, jejichž příslušníci se věnují společnému podnikání, je dělicí čára mezi rodinným životem a podnikáním skutečně velmi neostrá.
Tlaky vyplývající z podnikání pak, navzdory veškerému úsilí podnikající rodiny, nevyhnutelně vstupují do soukromé sféry a ovlivňují manželské i další vztahy uvnitř rodiny," varuje americký odborník na rodinné podnikání Wayne Rivers, spoluzakladatel a prezident organizace The Family Business Institute, která se zaměřuje na poradenství rodinným podnikům. Sám dobře zná radosti i strasti rodinného podnikání z vlastní zkušenosti – The Family Business Institute zakládal spolu se svým tchánem Tomem Campbellem, který předtím po 24 let provozoval spolu se svým otcem, matkou a dvěma bratry soukromou rozhlasovou stanici.
Hledání dělicí čáry
Podle Jana Kalaše, který spolu se svou manželkou Ivanou řídí jedno z prvních soukromých copy center v republice X Copy, jednoduchý recept na to, jak zajistit, aby manželství přežilo společné podnikání, neexistuje. On sám je však důkaz, že možné to je. "Je to ale určitě velice obtížné," říká. "Je to možné snad jen tak, že každý dělá něco jiného," míní. A tak si úkoly rozdělili – Jan Kalaš se stará o řízení copy centra, Ivana Kalašová se věnuje dalšímu oboru jejich společného podnikání – péči o dvě nemovitosti, které zrekonstruovali a provozují. "Díky tomu spolu nesedíme celý den v jedné kanceláři, nehádáme se spolu, a když se pak sejdeme, je to, jako když se po práci sejdou dva manželé, z nichž každý je zaměstnán jinde," vysvětluje.
V začátcích budování rodinného podniku snad ani práci od rodinného života oddělit nejde – alespoň si to myslí Olga Girstlová, generální ředitelka a zakladatelka rodinné telekomunikační firmy Gity. "Časem nastane okamžik zvratu, kdy je možné tyto dvě oblasti oddělit, ale nesmí se ta chvíle promarnit. V zásadních rozhodnutích stejně není snadné oddělit rodinu od podnikatelského života. Nejsme roboti, jsme lidé – a myšlenky stále nosíme ve své hlavě i srdci. Člověk musí být velmi ukázněný, aby ostatní členy rodiny zbytečně nezatížil," uvedla v rozhovoru pro MF Dnes.
Kouzlo rodinné soudržnosti
Na druhé straně má však rodinné podnikání, pokud se podaří překonat zmíněná úskalí, i své výhody. Firma je často vnímána jako rodinná hodnota, kterou stojí za to rozvíjet, rodinné firmy proto mohou spoléhat na obrovské podnikatelské nasazení svých budovatelů.
Rodinné firmy bývají navíc budovány s perspektivou dlouhodobé existence za hranice několika generací – cílem rodinných firem nebývá co nejrychleji zbohatnout, ale spíše vybudovat něco, co přetrvá a zajistí obživu nejen generaci současné, ale i dalším generacím. "Funguje tam určitě větší pospolitost členů rodiny, velkou roli hrají emoce a city, tedy neformální vazby. To znamená silnou firemní kulturu. Předností může být i velký důraz kladený na kvalitu z důvodu zachování dobrého jména společnosti. Rodinné firmy mají v průměru také vyšší návratnost investovaného kapitálu, místo toho, aby se soustředily jen na samotný zisk, vydělané peníze znovu investují," uvádí v rozhovoru pro server Finance.cz Jan Hůla z neziskové organizace Europa Club Brno.
"Je to i droga, která vám nedá spát, a také radost, když se něco podaří," říkají o tom, co pro ně znamená firma, Václav, Ladislav a Ladislav starší Jirákovi. "Firma pro nás znamená moc. Dalo by se říct, že je to naše celoživotní dílo a je to také závazek – je třeba ji dále rozvíjet a zajišťovat stabilitu na trhu, mimo jiné i proto, aby lidé, kteří v ní pracují, byli spokojení, a atmosféra ve firmě tak prospívala práci. A také proto, abychom ji mohli, až přijde čas, předat dalším následníkům v rodině v pořádku a s hrdostí na to, kam až se nám podařilo firmu dovést."
Rodinná soudržnost ale nesmí být zaměňována s nešvarem, který se v rodinných firmách objevuje poměrně často, – nepotismem čili protěžováním rodinných příslušníků ve firmě. Jde o situace, kdy majitelé či vedoucí pracovníci rodinné firmy prosazují na určitou, třeba i důležitou pozici ve společnosti člověka, který nejen že nemá k danému oboru vztah, ale ani potřebné schopnosti a jeho jedinou kvalifikací je příslušnost k rodině – často v duchu rčení "malej, blbej, ale náš".
Neschopný, nicméně protěžovaný rodinný příslušník na svou práci pak nestačí, ostatní zaměstnanci jsou nuceni ji vykonávat za něj – s vědomím, že zaplaceno za práci dostane on. Demotivující pro některé pracovníky může být i skutečnost, že "jejich" vysněné místo, kvůli kterému podávali extrémní pracovní výkony, najednou zastává syn ředitele, který nemá o práci v tomto oboru ani ponětí a nedostatek zkušenosti nahrazuje arogancí. Nespokojenost zaměstnanců se podepíše na jejich pracovním výkonu i na celkové atmosféře ve firmě – což v konečném důsledku může ohrozit i samotnou existenci firmy.
Rodina, s. r. o.
Pokud se rodinné podnikání podaří úspěšně nastartovat a přenést přes uvedená úskalí a firmu dále rozvíjet a rozšiřovat, hrozí ještě jedno nebezpečí – firma se může stát obětí svého úspěchu. Začne být příliš velká pro to, aby ji rodinní příslušníci, kteří ji rozjeli a kteří v ní podnikají, zvládali uřídit. Ti se však jen neradi s takovým stavem smiřují a odmítají si najmout a podělit se o své výkonné pravomoci s externími odborníky, kteří nepatří do rodiny.
Přechod od někdejší "garážové éry" malé rodinné firmičky, kde fungují neformální vztahy mezi členy rodiny, každý může mluvit do všeho a každý má rozhodovací pravomoc, k profesionalizovanému rodinnému podnikání, kde má každý člen rodiny zapojený v rodinné firmě své přesně vymezené místo a kompetence, je pochopitelný a od určité velikosti firmy nezbytný.
"Od určitého obratu se už nedá podnikat na koleně. Tak může fungovat firmička s šesti zaměstnanci, ne s padesáti. Rodinné podnikání se musí začít i u nás profesionalizovat," potvrzuje předseda Sdružení podnikatelů ČR Bedřich Danda. "V počátku budování firmy je spolupráce členů rodiny určitě výhodou. S rozvojem podniku je ale důležité rozdělit pravomoci jednotlivých členů ve firmě, každému vymezit roli a její hranice, aby se mohl v podnikání samostatně uplatnit," říká generální ředitelka společnosti Gity Olga Girstlová.
Kdo převezme žezlo?
Typickým znakem rodinného podnikání je předání firmy další generaci. Úspěšnost rodinného podniku totiž není měřena jen aktuálními ekonomickými výsledky, ale také schopností přežít generaci zakladatelů, a zachovat tak kontinuitu. Proces mezigeneračního předání je však zároveň jedním z nejkritičtějších momentů života rodinných firem – a jen málokterá ho zvládne ve zdraví přežít.
"Pouze 30 procent rodinných firem úspěšně funguje i v druhé generaci, pouhých 12 procent z nich přežije úspěšně i třetí generaci a jen tři procenta přežijí přes čtyři generace," shrnuje neúprosnou statistiku Wayne Rivers, spoluzakladatel a prezident The Family Business Institute. "Proces předání je často nesprávně nebo vůbec řízen – 70 procent rodinných firem nepřežívá změnu z první na druhou generaci, výměnu z druhé na třetí pak úspěšně zrealizuje jen deset procent firem," míní Miloslav Keřkovský, rektor Brno International Business School.
"Pokud chtějí být noví vůdci rodinné firmy úspěšní, musí zvládnout udržet si původního ducha svých předchůdců a zároveň posouvat firmu dále," říká. Pokud má další generace převzít prapor rodinného podnikání a úspěšně ho nést dál - a posléze opět předat další generaci - musí být na převzetí odpovědnosti za rodinný podnik dostatečně připravena. "Pokud mají být příslušníci nastupující generace připraveni na vedení rodinného podniku skutečně důkladně, je nutné, aby se dokonale orientovali ve všech procesech, které se v dané společnosti odehrávají. Je nutné vyhodnotit jejich silné a slabé stránky a na těch slabých ještě zapracovat. Musí mít možnost vyzkoušet si, jaké to je mít odpovědnost za zisky firmy, a musí projít i celou řadou dalších zkoušek s měřitelnými výstupy, ve kterých budou mít možnost prokázat svou výkonnost a své schopnosti," prozrazuje recept na přípravu úspěšného mezigeneračního předání rodinného podniku Wayne Rivers.
Typickým problémem, který komplikuje rozvoj rodinné firmy a v konečném důsledku i možnost jejího úspěšného předání další generaci, je paternalismus "otce-zakladatele" (či "matky-zakladatelky"). V takovém případě nejstarší zakladatel firmy vládne firmě jako autokratický vládce, veškeré výkonné pravomoci drží ve svých rukou, neustále kontroluje činnost ostatních členů rodiny a jen velmi pomalu se vzdává svých pozic ve firmě ve prospěch nastupující mladé generace. Vzhledem k tomu, že není schopen delegovat pravomoci, nedává nastupující generaci svých potenciálních nástupců možnost připravit se postupně na budoucí převzetí odpovědnosti za celou firmu.
Předat, prodat, nebo zavřít
Problém s předáním nastává také ve chvíli, kdy potomci majitelů mají zcela jiné představy o své budoucnosti, do kterých se vedení rodinného klenotu (v jejich chápání v tomto případě však spíše rodinného břemene) ani trochu nehodí. Může také nastat situace, kdy sice převod rodinného majetku na následovníky proběhne bez problémů, pak však do věci vstoupí příbuzenské konflikty a celý podnik se zakrátko rozpadne.
MF Dnes uvádí příklad výrobce olomouckých syrečků Aloise Wesselse, který otevřel výrobnu syrečků v roce 1876. Svůj podnik pak rozdělil mezi své dvě dcery – každé dal věnem jednu ze svých továren. Obě dcery však společně vlastnily společnou značku i jedinečný recept. Nicméně podnikání pod jednou střechou jim příliš nevyhovovalo, namísto toho si začaly záhy konkurovat. Po restituci v konkurenci obě firmy provdaných dcer pokračovaly, až jedna z nich zkrachovala.
Proces mezigeneračního předání firmy tak vyžaduje důkladnou přípravu – firmy i budoucích následovníků. "Podmínkou je, aby firma prosperovala a aby se o ni děti zajímaly," uvedla pro MF Dnes majitelka kosmetické společnosti Ryor Eva Štěpánková.
Odborníci radí neponechávat nic náhodě a připravovat budoucí nástupce na jejich roli dlouho dopředu – aby cítili spjatost s rodinným podnikem a jeho převzetí jim přišlo jako samozřejmé. Násilné natlačení potomka do "obojku" rodinné firmy dobré ovoce nepřinese. "Nikdy bych naše děti nenutila převzít rodinné podnikání. Při jejich výchově se s manželem zaměřujeme na rozvíjení jejich talentu, dovedností a na kvalitní vzdělání. Život sám přináší příležitosti a štěstí přeje připraveným. K tomu je vedeme," odpověděla na otázku MF Dnes, jak by řešila situaci, kdyby její děti nechtěly firmu převzít, generální ředitelka a spoluzakladatelka telekomunikační společnosti Gity Olga Girstlová.
Hledání vlastní cesty uplatnili i v tradiční rodinné firmě Jiva Jirák – a vypadá to, že zatím úspěšně. "Z toho, jak mluvíme o naší firmě, možná vyplývá, že naše děti snad ani nemohly uvažovat o něčem jiném než o působení v rodinném podniku," směje se Václav Jirák. "Opak je ale pravdou. Je jen a pouze jejich dobrovolným rozhodnutím, zda zůstanou ve firmě, nebo půjdou vlastní cestou. Rozhodly se tak i tak," dodává. Ve firmě působí jeho syn – Václav Jirák mladší, který v současné době pracuje na důležité pozici v obchodním oddělení. "Byl také na roční stáži v Německu a je velký předpoklad, že v budoucnu převezme celou firmu," prozrazuje jeho otec.
Pokud se nepodaří rodinný podnik předat další generaci následovníků z řad rodiny, jsou podle Wayna Riverse, prezidenta Family Business Institute, už jen tři další možnosti, co dělat dál – prodat firmu lidem zvenčí, prodat nebo předat ji někomu, kdo sice není členem rodiny, ale je s fungováním rodinné firmy dlouhou dobu spjat (jinými slovy některému z věrných zaměstnanců), a doufat, že bude dál rozvíjet její odkaz; anebo stáhnout roletu, zrušit firmu a odebrat se na odpočinek.
"Zakladatelská generace, která postrádá další následovníky z řad rodiny, musí promyslet všechny tyto možnosti," upozorňuje Rivers. Podle něj sahají rodinné podniky v „"nástupnické krizi" stále častěji po druhém ze zmíněných řešení – předání podniku lidem, kteří s nimi sice nejsou spojeni příbuzenskými vazbami v rodině, ale jsou spojeni s fungováním samotného rodinného podniku. "Stále častěji můžeme vidět rodinné podniky, které přešly do rukou dlouholetých, firmou vysoce ceněných zaměstnanců – a děje se tak především v situaci, kdy nejsou k dispozici žádní následníci z řad rodiny," říká Rivers.
