Do vytvoření takového muzea se zjevně nikdo příliš nehrne. Možná proto, že by v zájmu objektivity muselo být poměrně rozsáhlé. Možná však i proto, že chybami ve svých rozhodnutích se firmy, státy ani významní lidé většinou příliš nechlubí.
O exponáty takového muzea by však rozhodně nebyla nouze. V zájmu přehlednosti by mohlo obsahovat samostatná křídla či patra, věnovaná špatným rozhodnutím států, firem či známých osobností. Státy by zde mohly vystavovat svá významná jednorázová pochybení (ať již hospodářská či vojenská) i své dlouhodobě mylné politiky, doplněné odhadem cen pro jejich poplatníky. Ve firemním křídle by nechyběla chybná rozhodnutí řady dříve úspěšných podniků, která je přivedla na pokraj krachu nebo dokonce k zániku. Z těch zahraničních by to mohlo být například rozhodnutí firmy Nokia nevyrábět smartphony či rozhodnutí firmy Kodak, vynálezce digitální kamery, držet se prodeje klasických filmů.
Rozsáhlé by nepochybně bylo i muzejní křídlo věnované rozhodnutím, kterými si nejrůznější schopní či známí lidé zkazili svou profesní dráhu.
Návštěva takového muzea by jistě byla velmi inspirativní, Vzhledem k tomu, že zatím neexistuje, musíme vzít zavděk alespoň tématy seminářů, které by muzejní expozice doplnily. Tedy seminářů na téma, jak se chyb při rozhodování vyvarovat.
Nechci tím pochopitelně tvrdit, že je možné se jich vyvarovat zcela. V jisté míře to však nepochybně lze a pomáhá k tomu pět pravidel. Platí jak v osobním, tak i firemním světě.
1. Bránit se nevyváženým rozhodnutím
Obtížná rozhodnutí, či rozhodnutí často zatížená chybami, nebývají jen ta, která vyžadují velké množství podkladů a informací, ale často spíše ta, jejichž úkolem je sladit různé hodnoty, které jsou jen obtížně vzájemně souměřitelné. Nejčastěji jde o hodnoty finanční, společenské, emocionální, kulturní, duchovní či další.
Správné rozhodování bere v úvahu všechny hodnoty, které jsou při něm ve hře, a přisuzuje jim pokud možno i odpovídající váhu. Špatná rozhodnutí bývají ta, která některé hodnoty (například ty „materiální“) výrazně upřednostňují, a jiné pomíjejí. Důvodem může být neschopnost některé z hodnot, kterých se rozhodnutí dotýká, správně vidět, ale i sklon je záměrně přehlížet.
Hodnoty totiž většinou odrážejí zájmy, které se dříve či později prosadí, a provedené rozhodnutí znehodnotí. Rozhodnutí hodnotově nevyvážená tak často selhávají. Střetneme-li se proto při rozhodování s více legitimními hodnotami, měli bychom přihlédnout k většině z nich.
2. Vyvarovat se rozhodnutí emocionálních
Špatná či ne zrovna nejlepší bývají i rozhodnutí, která jsou výrazně emocionálně podbarvená. Tuto skutečnost si navíc nemusíme vždy plně uvědomovat. Emoce jsou nesporně velmi důležité – dodávají nám energii, často i nadšení. Emocionální rozhodnutí však nebývají nejlepší, mimo jiné i proto, že většinou postrádají nestrannost.
Jan Urban (1953)
 |
Emoce mají sklon ovlivňovat, co vnímáme a co nikoli, nejčastěji proto, že některé věci vidět chceme a jiné ne. Uvažování se pod jejich vlivem stává navíc často zjednodušené, někdy dokonce černobílé. Jde o pozůstatek jejich základní, historické funkce, a to vyhodnotit nastalou, zpravidla nebezpečnou situaci co nejrychleji, a reagovat na ni buď útěkem, nebo útokem.
Většina dnešních rozhodnutí však již tak rychle prováděna být nemusí. Mohou a většinou i musí zvážit podstatně širší okruh okolností, než která berou emoce v úvahu. Emocionálně laděná rozhodnutí mají proto sklon být zbrklá, a někdy i trochu „hloupá“. Mnohdy jsou i příliš osobně zaujatá, například ve snaze nás chránit či pomáhat nám „zachovat si tvář“. Příkladem je sklon preferovat rozhodnutí, o kterých se domníváme, že chrání naši pověst, a odmítat ty, u kterých se obáváme, že by jí mohla poškodit.
Nejvážnější případy špatných, emocionálně podmíněných rozhodnutí, hrozí však často tehdy, provádíme-li několik rozhodnutí po sobě. Tato rozhodnutí jsou většinou na sobě nezávislá, jejich výsledky nás však přesto ovlivňují v rozhodnutích dalších. Ať již tak, že si pod vlivem úspěšného rozhodnutí máme sklon věřit více, než je zdrávo, a jdeme tak do zbytečných rizik, nebo naopak tak, že nás jedno či více neúspěšných rozhodnutí přivede ke sklonu rozhodovat se příliš opatrně (nebo se mu po určitou dobu dokonce vyhnout).
3. Čelit rozhodnutím diktovaným konzervatismem
Některým rozhodnutím se máme sklon bránit hlavně z obavy, že se při nich budeme muset něčeho vzdát. Nemusí jít o obavu z materiálních ztrát. To, čeho se obáváme – a čemu svá rozhodnutí podřizujeme – je spíše obava, že budeme muset opustit něco, čemu z určitého důvodu dlouhodobě věříme či věřit chceme.
Naše rozhodnutí jsou totiž často vedena určitou mentální pohodlností, tedy snahou nemuset ve svém přesvědčení nic podstatného měnit.
Někdy jde o víru či utkvělá přesvědčení, která chápeme jako součást své integrity: i když pro ně nemáme příliš „rozumné důvody“, zapadají do našich myšlenkových schémat, kterých se nechceme vzdát. Jindy se však obtížně vzdáváme i věcí, na nichž jsme dlouho pracovali, a to z obavy, že bychom tím připustili, že jsme se v něčem mýlili. Neochota připustit omyl, a to i krátkodobý, nám tak občas brání přijmout rozhodnutí, která by byla namístě.
Na svou obranu můžeme pochopitelně uvést, že jsme rozumně konzervativní, a že se nám tento postoj vždy vyplatil. Jen málo přesvědčení však odolá zubu času, a představy, ze kterých nechceme ustoupit, možná přestaly platit už před lety. Nebo možná nebyly zcela pravdivé již od počátku. Rozhodnutí, která se o ně opírají i nadále, nás tak mohou přijít draho.
4. Nerozhodovat se jen podle krátkodobých hledisek
Rozhodovat se správně znamená brát v úvahu nejen krátkodobé, ale i dlouhodobé dopady rozhodnutí. V některých situacích to nemusí být problém. Potíže vznikají tam, kde se krátkodobé a dlouhodobější dopady rozhodnutí svou povahou či přínosem liší, a my tuto okolnost nevidíme nebo spíše vidět nechceme. Často máme dokonce sklon i jasně viditelné nepříznivé budoucí dopady rozhodnutí, i přes jejich závažnost, bagatelizovat.
Sklon rozhodovat se z příliš krátkodobého hlediska vzniká často v situacích, kdy preferujeme rychlé výsledky, a to i za cenu budoucích obětí či ztrát. Setkat se s ním lze především tam, kde se snažíme vyřešit okamžité problémy, obavy či nesnáze. Opět tedy především tehdy, kdy do hry vstupují faktory emocionální povahy.
5. Realisticky hodnotit motivaci vedoucí k rozhodnutí
Rozhodnutí, která provádíme, ať významná či drobná, mají své motivace. Ty jsou v některých případech jasné, zřetelné a přímočaré. Někdy však tomu tak být nemusí.
Problémy s kvalitou rozhodnutí mohou nastat především tehdy, pokud si skutečné motivy svých rozhodnutí plně neuvědomujeme. Podobné jsou situace, kdy naše rozhodnutí jsou v rozporu se záměry či plány, které dáváme najevo navenek, případně s hodnotami, kterými se chceme řídit.
Příkladem jsou situace, kdy naše rozhodnutí koupit si určitou věc není motivováno její skutečnou potřebou, ale spíše snahou zapůsobit na ostatní, nebo kdy se rozhodneme založit si firmu, ne však proto, že máme rádi výzvy, které přináší trh, ale spíše proto, abychom drželi krok se svými známými.
Motivaci svých rozhodnutí bychom proto měli realisticky hodnotit. A dojdeme-li k závěru, že v ní svou roli hrají okolnosti, se kterými se nemůžeme zcela upřímně ztotožnit, měli bychom svá rozhodnutí přehodnotit.
