Podle letošního výzkumu Centra pro výzkum veřejného mínění za tři nejdůležitější aspekty pracovního života považují Češi jistotu zaměstnání, práci, která baví, a vysoký příjem. Čechům hodně záleží na pracovních vztazích. Zjednodušeně řečeno – pokud má pracovník kolem sebe příjemné kolegy a šéf zbytečně „neprudí“, myšlenky na odchod (i když není tak spokojený se svým příjmem) ho tolik nenapadají.
Získat respekt a loajalitu
Pokud jste vedoucí oddělení, je pro vás nejdůležitější vybudovat důvěru a loajalitu svých podřízených. Tato aktivita nestojí mnoho. Například každé ráno řekněte dobré ráno každému, koho máte pod svým „velením“, pochvalte sekretářce účes či se zeptejte na děti a vnuky. Během dne se také občas u každého podřízeného zastavte a zeptejte se, jak se mu vede a jestli nemá nějaký problém s pracovním úkolem.
Nešetřete chválou při každé vhodné příležitosti. Jejich chyby s nimi probírejte v soukromí, ne před spolupracovníky. Když řeknete, že něco uděláte, dostojte svému slovu. Když se některý z vašich podřízených dostane do osobní krize, udělejte vše, co je ve vašich silách. Poskytněte mu volno, v případě finančních problémů nabídněte bezúročnou půjčku.
Nejlepší mzdové metody
Reagujte na úspěch, pokud se vyskytne. Nečekejte do ledna, abyste odměnili lidi za červnové výsledky. Odměnu však podmiňujte neustálou výkonností. Je prakticky nemožné vzít zpátky zvýšení základního platu. Pokud ale udělíte zaměstnancům smysluplné bonusy namísto trvalého zvýšení mzdy, jsou si vědomi, že je příští rok obdrží jen tehdy, pokud si udrží úroveň svých výkonů.
Než abyste ztratili klíčového pracovníka, zaplaťte mu raději mzdu mírně nad úrovní obvyklou na trhu práce. Zvažte, jaké náklady by vám vznikly, kdyby vám odešel ke konkurenci. Nenechte se ovšem vydírat! Nezapomeňte, že pokud přidáte v oddělení jednomu, dotyčný to nejspíše řekne i dalších pracovníkům, a řevnivost a zášť je okamžitě na spadnutí.
Vzdělávejte
Firma by se měla podílet na odborném růstu zaměstnance. Mnozí zaměstnanci chtějí být motivováni pomocí odborných kurzů nebo individuálních plánů rozvoje. Pracovník by zároveň měl být sám zainteresován na svém vlastním rozvoji a něco mu obětovat, minimálně část svého času. Proto školení zařazujte i mimo pracovní dobu. Je vhodné, aby alespoň klíčový zaměstnanci byli přizváni k "tvorbě" rozvojových programů.
Nejefektivnější bývá, když sami pracovníci těsně spolupracují s dodavatelem, čímž dochází ke spojení interního a externího know-how. Díky tomu vznikají rozvojové programy na velmi vysoké úrovni. A to nejen z hlediska obsahu a realizace vlastního školení, ale především těsným navázáním na konkrétní situace ze "života firmy" a propojením s dalšími procesy a aktivitami.
Co se týká prostředí pro vzdělávání, záleží na požadavcích a možnostech konkrétní firmy. Je vhodnější, aby školení probíhalo mimo firmu. Pokud pracovníci vyžadují kurs, který není pro firmu nezbytný, zainteresujte je na finančním podílu za toto vzdělávání.
Přijetí bývalého zaměstnance
Pokud vám již zaměstnanec odejde, nevyhýbejte se opětovnému přijetí této síly v budoucnu. Podniky se totiž někdy záměrně vyhýbají přijímání svých bývalých zaměstnanců, ale je to krátkozraká politika. Přijmout „bývalku“ vás bude stát méně na zaškolení (pracovník je schopný okamžitě podávat výkony), bývalí zaměstnanci mají také sklon vydržet na daném místě déle než noví lidé.
Navíc mají jednu výhodu, kterou stávající síly nemají – jelikož po svém odchodu z vaší firmy pracovali v jiné společnosti, mohou být zdrojem nových myšlenek a znalostí, nových postupů. Navíc si ověřili, že i v minulém zaměstnání byly nějaké mouchy, a proto nejsou k vaší firmě a postupům tolik kritičtí, což pozitivně ovlivní i stávající pracovní sílu.
