Přirozené vůdcovství, které se neopírá o nejrůznější funkce či pozice, ale „jen“ o sílu osobnosti, je často obestřeno aureolou tajemství. Bývá považováno za vzácnou či výjimečnou schopnost plynoucí z vrozeného charismatu či osobní autority. Tedy schopnost, která člověku je či není od přírody daná, s čímž většinou nejde nic moc dělat.
Když se podíváme na příklady úspěšných vůdců, ať již ze světa byznysu, politiky či vojenství, dá se poměrně snadno vystopovat, že to, co tyto lídry po staletí navzájem spojuje, je především určité jednání. Někdy lze dokonce hovořit „jen“ o určitých zvyklostech. Stát se vůdcem proto nemusí být nijak mimořádně složité. Pokud tuto schopnost ve své práci či podnikání potřebujete, stačí si osvojit typické jednání či zvyklosti úspěšných vůdců.
Nechci tím pochopitelně popírat, že někteří lidé mají pro vůdcovství lepší vrozené předpoklady. Stát se vůdcem může proto pro ně být snazší než pro jiné. Vlastnosti, které lidé u vůdců obdivují a pro které jsou ochotni je následovat, bývají koneckonců ty, kterých se jim samotným často nedostává. Patří k nim především rozhodnost, sebedůvěra a odpovědnost.
V zásadě je však schopnost vůdcovství otevřena všem. A pro manažery či podnikatele by měla být samozřejmostí. Je ovšem třeba se učit u dobrých vzorů: i v byznysu se totiž občas vyskytují špatní vůdci. Nemusí jít jen o vůdce neschopné, ale i všehoschopné, kteří ke svému „vedení“ nepoužívají příliš čisté nástroje.
K osvojení vůdcovského jednání, a tím i autority vůdce vám přitom napomůže, když pochopíte, jakou roli či funkci vůdci hrají.
Tři úlohy vůdce
Přirozeným vůdcem skupiny, a to bez ohledu na místo, které zastává, se stává člověk, který dokáže úspěšně plnit tři důležité vzájemně spjaté role či funkce. Totéž platí i pro vůdce organizace nebo dokonce společnosti jako celku.
Prvá z těchto funkcí souvisí se schopností jasně stanovit, vysvětlit a zdůvodnit dlouhodobější směr, kterým by se skupina či organizace měla ubírat. Tento směr by navíc měl být pro danou skupinu přitažlivý a dávat jim možnost uplatnit své schopnosti a zkušenosti.
Druhá funkce lídra spočívá v jasném uvedení hodnot, zásad či pravidel chování, kterými by se skupina či organizace měla při naplňování této vize řídit.
Třetí role je pak spojena se schopností získat pro svou vizi a hodnoty s ní spojené i ostatní. K tomu totiž většinou nestačí vize samotná. Důležitým předpokladem je schopnost lídra ovlivňovat ostatní – působit příkladem, osobním nasazením i přímou a otevřenou komunikací.
Výše uvedené předpoklady lze snadno nalézt u všech známých a úspěšných vůdců, domácích i zahraničních, a to bez ohledu na oblast, ve které jako vůdci působili.
Směrování čili jasná vize
Vůdci jsou potřební. A snadněji proto i krystalizují především v situacích, kdy další směrování skupiny, podniku či společnosti není jasné. Může jít dokonce o situace, kdy se ve svém vývoji dostaly na důležitou křižovatku nebo zápasí o své přežití. Směr, který vůdce udává, ostatní často sami nevidí nebo se pro něj nedokážou rozhodnout či dostatečně nadchnout. Nemusejí jej hned ani plně chápat, a někdy se ho dokonce mohou obávat.
Jan Urban (1953)
 |
Vůdce však směr nejen vidí, ale dokáže ho i prosadit. Především tím, že dává najevo, že mu věří, má pro něj jasné důvody a přebírá za něj odpovědnost. Svou sebedůvěrou, která je nakažlivá, tak pro něj získává i ostatní.
Přesvědčivost jeho vize spočívá však většinou i v tom, že bere v úvahu zájmy všech zúčastněných a dává jim určitou jistotu. Často jim, vedle možnosti uplatnit své schopnosti, dává i příležitost tuto vizi dále dotvářet.
Vize, se kterou vůdce přichází, však nebývá jen souborem přání jeho okolí, jež vůdce slíbí vyplnit. Často je spíše pohledem, se kterým je na počátku v menšině. Někdy může dokonce vyžadovat, aby se skupina, organizace nebo společnost z krátkodobého hlediska připravily spíše na „krev, pot a slzy“, jak to na počátku druhé světové války formuloval Winston Churchill.
Totéž platí o nejvýznamnějším českém průmyslovém vůdci, Tomáši Baťovi, který měl ve třicátých letech minulého století odvahu říci, že zdroje hospodářských potíží podniků i zemí jsou především morálního rázu.
Společné hodnoty
Spolu s přesvědčivou a motivující vizí dokážou úspěšní vůdci jasně formulovat i hodnoty či zásady jednání, jak vize chtějí dosáhnout. Někdy jsou tyto hodnoty i součástí vize samotné.
Hodnoty prosazované vůdcem se nejčastěji týkají obecnějších zásad jednání, které by členové skupiny, organizace či společnosti měli dodržovat, a to jak mezi sebou, tak i navenek. Může jít například o zásady jednání zaměstnanců, které jsou pro naplnění vize důležité – poctivost, houževnatost, sebedůvěra, ale i ochota riskovat.
Úspěšní vůdci stanoví tyto zásady velmi konkrétně. Méně úspěšní a ti, kteří se za vůdce jen vydávají, je naopak formulují jen velmi obecně a neurčitě.
Jasně i správně stanovené hodnoty, které vůdce dokáže ve své skupině, organizaci či společnosti stanovit a prosadit, zlepšují i usnadňují její fungování, stmelují tým a jsou zdrojem úspěchu.
Vliv vůdců
Způsob, kterým vůdci své okolí ovlivňují, nespočívá v tom, že by na něj vyvolávali nátlak nebo jim dokonce hrozili. Při prosazování své vize i hodnot se opírají především o svou důvěryhodnost a osobní odhodlání.
Se svým okolím se proto snaží, kdekoli je to možné, komunikovat, a to přímo a bez prostředníků. Nebojí se dialogu, otevřenosti ani obtížných otázek, chápou a respektují názory druhých, jsou ochotni jim naslouchat a v případě potřeby se jimi i inspirovat. Jestliže jejich vize narážejí na problémy nebo se dopustí chyby, nebojí se to přiznat.
Příkladem tak svému okolí dávají najevo, že své vize neprosazují proto, aby tím něco získali, ale proto, že jejich prospěšnosti věří. Nejde jim o to uspokojit své ego. Když jsou ostatním na očích, není to proto, že by se rádi zviditelňovali, ale aby ostatní snáze přesvědčili, a často jim i dodávali motivaci či jistotu. Pokud získají důležitou pozici, zůstávají lidští a sebekritičtí, a nebojí se občas brát sebe sama i trochu méně vážně. V případě potřeby jsou ochotni ostatním i pomoci.
Vize, kterou vůdce prosazuje, pochopitelně nemusí být vždy úspěšná. Příkladem je řada významných a úspěšných podnikových lídrů, kteří nedokázali předem ověřit finanční návratnost svých vizí. Často to ani nebylo možné. Co dokázali, však bylo přesvědčit o nich své okolí a své vize tak společně se svými spolupracovníky dovést k naplnění. Ani vůdce totiž nedokáže vizi prosadit sám: jeho úspěšnost závisí i na tom, nakolik se umí obklopit skupinou schopných lidí, kteří jeho vizi věří a společně s ním ji prosazují.
Ve vůdcově zájmu přitom je, aby si lidé dokázali i přes svou důvěru ve vůdce zachovat nezbytnou kritičnost. I zdánlivě přesvědčivá a přitažlivá vize se totiž někdy může ukázat jako nesprávná. Pokud tato situace nastane, je úkolem lidí v okolí vůdce na to včas upozornit.
