Před vchodem se to musí jen blýskat, rozhazuje rukama na poradě italský manažer Antonio. Po vzoru svých boloňských kolegů tak musí i čeští zaměstnanci z továrny na výrobu průmyslového zboží vzít do ruky košťata, kbelíky, konve a zútulnit okolí fabriky.
„Antonio rád zavádí některé praktiky, které mají v Itálii. Před jeho příjezdem musí být vždy kolem uklizeno. Auta manažerů musí stát v jiné části parkoviště než auta řadových pracovníků,“ popisuje čtyřicetiletý Ondřej, jeden z tamních zaměstnanců. Neexistuje například, aby odešel z pracoviště domů ve firemním tričku. „Vedení to vysvětluje tak, že kdyby se něco špatného semlelo a byl u toho člověk s firemním logem na zádech, poškodilo by to dobré jméno společnosti. Na jménu jim hodně záleží. Ale to je asi všude stejné,“ říká Ondřej.
Jenomže není.
Skandinávský styl řízení znamená důvěru
I když se v mezinárodních společnostech a nadnárodních korporacích stále více prosazuje globální management, který stírá rozdíly mezi jednotlivými národnostmi, styly řízení si manažeři často přebírají podle zvyklostí své země, svého vzdělání a naturelu.
„My si můžeme s firemními tričky dělat, co chceme, často je nosí i naše manželky nebo děti. Co je u nás odlišné, je, že manažeři často chodí mezi dělníky a diskutují s nimi o práci. Dokonce, když výrazně nestíháme, vyhrne si i ten nejvyšší manažer rukávy a jde třeba do skladu vypomáhat,“ popisuje čtyřiačtyřicetiletý Luboš, který už rok pracuje ve švédské firmě na zpracování dřeva. S ničím takovým se ve firmách s americkým či německým vedením nesetkal.
Stejný přístup vidí také pracovníci dánské společnosti Lego řízené čtvrtou generací rodiny Kristiansenů. „Vzájemné tykání na všech úrovních od nejvyššího managementu po řadového operátora výroby je samozřejmostí. Jako konkrétní příklad mohu uvést, že generální ředitelka kladenské továrny má každý měsíc vyhrazený čas, kdy chodí pracovat přímo do jednotlivých úseků výroby. Je tak v kontaktu s lidmi i jejich běžnou náplní práce, kterou si sama vyzkouší,“ říká Markéta Vaňková, která mediálně zastupuje Lego Production, jež letos získala titul nejatraktivnějšího českého zaměstnavatele v oblasti výroby.
Dánové se usadili také v Kadani, kde se jim daří rozšiřovat výrobu kovového nábytku. „Vedení společnosti je ovlivněno skandinávským stylem řízení, což znamená důvěru a jistou svobodu, například že si zaměstnanec zorganizuje vlastní práci sám a dostane na ni i dostatek prostoru. Lidé jsou si také bližší s managementem. Nepanuje zde klasický hierarchický režim,“ vysvětluje HR specialistka společnosti Blika Denisa Škůrková.
V americké firmě se musíte umět prosadit
Přesně opačně vyznívá pracovní prostředí pod vedením Američanů. Také jsou otevření a podporují talenty, ale ty se musí v kolektivu umět prosadit. Když se něco pokazí, zodpovědnost padne vždy na konkrétního člověka a management ho nemá problém sesadit.
„Ve společnosti vedené americkými manažery bylo vždy volnější a neformálnější prostředí, ale konkurenční boj uvnitř firmy. Úsměv a pod ním nátlakové jednání,“ vypozorovala konzultantka a bývalá manažerka Olga Medlíková. Podle ní bylo uvnitř firmy vždy znát, jaká a odkud byla mateřská společnost.
„V japonské se nenosilo odjet z firmy dřív, i když práce byla hotová, bylo třeba zůstat do pozdních hodin. Němečtí manažeři zase hodně hleděli na loajalitu,“ pokračuje Medlíková. Ve společnosti vedené Korejci se zase více zaměřovali na to, co je třeba se doučit, nastudovat, tedy slabé stránky zaměstnance, tak aby byli všichni zastupitelní. A jak se zavádění nových či nezvyklých pravidel líbí Čechům? „Já viděla, že se spíš přizpůsobovali. Někdy celkem bez potíží, ale většinou brblali,“ říká s úsměvem Olga Medlíková.
Podle vedoucí oddělení rozvoje lidských zdrojů pro ČR a SR německého obuvního řetězce Deichmann Niny Holoušové jsou Češi určitě schopni se přizpůsobit, na druhou stranu dokážou projevit svůj názor a prosadit jej. „Nebojíme se také jít do pilotních projektů v nejrůznějších oblastech, testovat a poté sdílet výsledky mezinárodně. Stává se, že korporátně jsou po úspěšných testech převzaty procesy z ‚ryze české dílny‘,“ podotýká manažerka.
Navíc mohou zaměstnanci mnohde vzít věc do svých rukou a ozvat se. „S tím, jak se továrna rozrůstala, samozřejmě přicházely i změny a mnoho věcí se globalizovalo a standardizovalo. Nejvyšší vedení Lego Group je v pravidelném osobním kontaktu se zaměstnanci po celém světě a pravidelně provádí průzkum spokojenosti napříč všemi zeměmi,“ přibližuje Markéta Vaňková z Lego Production.
Manažerem se můžete stát ve třiceti
Zatímco řadoví zaměstnanci, zvláště ti, co prošli několika společnostmi se zahraničním velením, dokážou postřehnout maličkosti a detailně popsat jiné způsoby práce, šéfové zahraničních firem si žádné odlišnosti ve stylu řízení víceméně nepřipouštějí.
„V SAP Services se nedělíme na našince a cizince, jsme všichni jeden společný tým, jen se nacházíme na různých místech. U nás vlastně nikdo ‚nevybočuje z řady‘. Firemní kultura je vstřícná vůči všem, pokud svým chováním neomezují ostatní kolegy, případně neohrožují vykonávání svěřené pracovní role,“ říká Iveta Chválová, generální ředitelka společnosti, kterou zakládali němečtí manažeři.
Letos získala v Česku titul zaměstnavatele roku v kategorii podnikových služeb, třeba i proto, že zaměstnanci tady mohou růst bez ohledu na odpracovaná léta. „Kritériem není věk, ale schopnosti a pracovní výsledky. Manažeři do třiceti let u nás nejsou výjimkou,“ představuje hodnoty firmy Iveta Chválová.
Právě věk má podle mnoha manažerů v posledních letech daleko větší dopad na firemní kulturu než národnost toho kterého velení. „Těžko říci, co přesně spadá do škatulky ‚ryze česká‘ a ‚ryze německá‘ firemní kultura,“ říká Nina Holoušová z německého korporátu Deichmann, který působí v šestadvaceti zemích světa. „Firemní kultury jsou dnes možná více než národnostními stereotypy ovlivňovány měnícím se generačním smýšlením a s tím souvisejícími novými trendy,“ myslí si manažerka.
