Američan Blake Wittman shrnuje české zaměstnance a zdejší pracovní kulturu jedním slovem – pragmatismus.
Co vás jako Američana nejvíce překvapilo na českých zaměstnancích? Přišel po příchodu do zdejšího pracovního prostředí nějaký kulturní šok?
V podstatě Češi neradi dávají na pracovišti najevo své rozpoložení a také na sebe neradi v práci upozorňují. Ne tolik jako Američané. Zkoušet Čechy motivovat prostřednictvím toho, že jim budu ukazovat, jak dobře pracují jejich kolegové, a budu čekat, že na to budou reagovat jako na výzvu, není příliš šťastné. Reakce se většinou nedostaví. Namísto toho dávají přednost větší osobní pozornosti a individuální motivaci.
V čem se Češi a Američané liší v zaměstnání? Řešíme třeba pracovní situace odlišně?
Většina českých zaměstnanců nepřijde za svým šéfem či za jinými vrcholovými manažery ve firmě a otevřeně s nimi nezačne mluvit o svých obavách či nápadech. Raději místo toho zvolí diskuse ve skupině lidí na stejné pracovní úrovni. Snad jen pokud už je situace neudržitelná, přijdou přímo za svým šéfem. V tom jsou Američané jiní, otevřenější.
Jakým jedním slovem byste Čechy nejlépe charakterizoval?
Pragmatici.
Jsou třeba i nároky českých manažerů odlišné od zahraničních?
Já stále pozoruji, že čeští manažeři pokračují v upřednostňování poměrně materiálních věcí – vzdělávání, značka a druh firemního vozu a podobně.
Zatímco mnoho zahraničních globálně orientovaných manažerů bude raději sledovat, jak se mohou v rámci firmy posouvat směrem ke strategickým pozicím, třeba až k možnostem mít svůj vlastní podíl ve společnosti.
Říká se také, že Češi jsou kreativní, ale často negativním způsobem. Jejich kreativita spočívá ve schopnosti kreativně obcházet pravidla. Souhlasíte?
Ano, viděl jsem častokrát takový typ českých lidí, ale nechtěl bych říci, že všichni jsou takoví. Je pravda, že pokud by se kreativita zdejších lidí využívala efektivněji a produktivněji ve prospěch společnosti, výsledky českých zaměstnanců by často byly výrazně lepší.
blake wittmanRodák z Kalifornie působí v Praze od roku 2000. Nejdříve pracoval pro Citibank a také Bear Stearns. Nyní řídí v rámci personální společnosti SpenglerFox vyhledávání šéfů v Česku, Polsku, na Slovensku a v pobaltských zemích. V Evropě začínal jako lyžařský instruktor v Rakousku ještě během svého studia ekonomie a němčiny na University of Vermont. V rámci SpenglerFox, dceřiné společnosti irské personální agentury Grafton, se zaměřuje i díky svým zkušenostem na finanční sektor. On a jeho tým evidují na 150 úspěšných umístění manažerů do firem ve středoevropském regionu. |
Co systém hodnocení, různá bodování, nástěnky, všechno tohle moc Čechům údajně nevoní. Je to prý dáno zkušeností socialistických nástěnek z minulého režimu. Je to pravda?
Určitě ano. Obecně by český zaměstnanec raději uvítal pěkný bonus a individuální uznání od šéfa, aniž by se musel někde vystavovat. Různé složité výkonnostní řídící systémy třeba se soutěží "zaměstnanec měsíce", jejichž fotografie posléze visí někde na veřejné nástěnce, určitě nejsou zrovna nástroje, které by v této zemi nějak úspěšně fungovaly.
Vy osobně nyní v rámci společnosti SpenglerFox šéfujete i dalším evropským zemím – třeba Polsku a pobaltským zemím. Jsou zde patrné nějaké hlubší kulturní rozdíly, které se projevují v práci a které třeba musíte řešit?
Některé ano. Napadá mě třeba věc, že v Polsku jsou lidé očividně více motivovaní prodávat sebe a své schopnosti. Jsou s touto rolí také více spokojeni.
Vzpomenete si na nějakou trapnou situaci při jednání s lidmi, která vyplynula z rozdílných kulturních poměrů?
Nevím, jestli trapnou, ale třeba právě v Polsku jsem jednou tvrdě narazil. Tamní zákon totiž poměrně přísně říká, že všechny přesčasové hodiny musí být jasně evidované a následně se musí zaměstnanci vrátit v podobě delší dovolené. Tato data navíc musíte každý měsíc povinně odvádět odpovědným úřadům, které sledují, že tento princip dodržujete. Pokud třeba osoba zůstane v pátek večer o hodinu déle, v pondělí by měla přijít o hodinu později.
Chápu, ve vašem byznyse takto definovaná pracovní doba asi moc nefungovala. Jak jste to vyřešil?
Přesně, můžete si představit, že v našem podnikání moji lidé pracují poměrně často mimo klasickou pracovní dobu v přesčasech. Opravdu na takový systém nejsem zvyklý. Proto jsem ze začátku vydal jakousi interní prosbu, zda lidé mohou jednoduše pracovat tolik hodin, kolik je nezbytně nutné k dosažení jejich cílů. Dokonce jsem vydal jakési oznámení, ve kterém jsem přímo očekával takovýto přístup v rámci naší pobočky.
Až později jsem pochopil, jak přísný ten zákon je. Tamní ředitel mě nakonec přesvědčil, že to opravdu není možné, protože polské právo je v tomto nekompromisní. Tudíž jsem rychle musel změnit své prohlášení a řídíme se podle tamní legislativy.
Kdybyste měl vedle sebe postavit třeba české, polské, estonské a americké pracovní prostředí – kde jsou lidé nejvíce zvyklí pracovat přesčas?
Určitě Američané. Většina z nich bere přesčasy jako rituál k postupu, něco, co každý musí dělat, aby svému šéfovi ukázal, jak moc oddaný firmě a své práci je. To automaticky neznamená, že jsou více produktivní nebo skutečně loajální, ale americká firemní kultura to prostě očekává.
Školí se třeba manažeři nadnárodních firem, jak se chovat v kulturně odlišném prostředí? Třeba jak se má Evropan jako budoucí šéf pobočky ve Vietnamu chovat k podřízeným?
Některé společnosti využívají služeb konzultačních firem v oblasti mezikulturního poradenství. Něco podobného nabízíme také. Ale z mé zkušenosti je to opravdu malé procento firem, které investují do formálního vzdělávání svých manažerů tohoto typu. Raději si samy shánějí informace na vlastní pěst od ostatních firem, které mají zkušenosti s přesunem do stejného regionu. Ptají se na tamní právo, zvyky a kulturní rozdíly.
Jako lovec mozků vidíte do mnoha firem. Vnímáte, že firemní kultura velkých nadnárodních firem vychází z národní kultury země, ve které firma vznikla? Stále se v japonských firmách ráno cvičí či zpívá firemní hymna?
Většina asijských firem nadužívá k řešení problémů excelové soubory a A3 papíry s nejrůznějšími schématy. To je něco, co neuvidíte v žádné jiné firmě. Ale to neznamená, že je to něco špatného. Spíše to do lokální kultury firmy přináší nové způsoby řešení problémů.
Zřetelně se také dají vysledovat kulturní rozdíly mezi evropskými a americkými firmami. Americké jsou mnohem agresivnější a dá se říci i více bezohledné třeba z hlediska jistot zaměstnanců. Pro ně je nejdůležitější dosažení svých cílů.
Vzpomenete si na největší kulturní úlet, se kterým jste se setkal?
Abych pravdu řekl, na žádnou výraznou kulturní výstřednost si nevzpomínám.
Liší se třeba v rámci zemí, kde působíte, nějak postavení žen v korporátních prostředích?
Postavení asi různé není. Nejjasnější rozdíl, který jsem v těchto zemích viděl, je fakt, že v Polsku jsou nejsilnějšími obchodníky na trhu právě ženy, což třeba v Česku rozhodně neplatí.
Musím upřímně říci, že z evropského pohledu jsem něco podobného nezaznamenal.
