Nespokojenost, strach přijít s tím, že "jsou tu určité problémy", lhostejná či v horším případě nevraživá nálada na pracovišti jsou osvědčenými zabijáky pracovní tvořivosti. Ačkoli analýza názorů a postojů podřízených rozhodně není prvořadým úkolem manažera, měl by se občas mezi svými zaměstnanci objevit a naslouchat jim.
Podle ředitelky školicí firmy Centrum Dohody Alice Hamplové se moderní šéf bez opravdového zájmu o podřízené neobejde. Pokud si myslí, že ano, nemůže být dlouhodobě úspěšný a maximálně produktivní. "Dobrá atmosféra na pracovišti, příjemné prostředí a možnost otevřené komunikace se šéfem jsou velmi podstatné motivační faktory. Často právě ony rozhodnou, zda pracovník odmítne nabídku konkurence i s vyšším platem a zůstane ve svém stávajícím zaměstnání," říká Alice Hamplová.
O vysílaných signálech
Nejzřetelnějšími signály nespokojenosti zaměstnanců jsou vysoká míra fluktuace a časté, nejasně odůvodněné absence pracovníků. Další signály bývají méně viditelné, ale ne méně důležité.
|
Více informací a rad, jak být dobrým zaměstnavatelem a jaké výhody z toho plynou najdete ZDE |
"Aby si jich manažer všiml, musí mít určitou emoční inteligenci," říká Daniel Krištof z poradenské společnosti Training & Consulting Center. O jaké "neviditelné" signály jde? Pracovníci obvykle ztlumí hlas, případně utnou rozhovor o firemních problémech v momentu, objeví-li se v dálce kdokoli z vedení. Po ukončení pracovní doby či splnění úkolů doslova "prchají" z práce (pozor, nezaměňujme s úprkem na vlak nebo autobus!), o mimopracovních akcích nemůže být řeč. Lhostejnost vedení je oplácena lhostejností podřízených. Nadřízený má pak pocit, že "mluví do dubu". V každém případě by se však měl zamyslet i nad sebou samým: Uniká mi něco? A proč?
Překážky v nás
Podle Daniela Krištofa náladu na pracovišti obecně méně vnímají uzavřenější nebo věcní a razantní manažeři. Někteří jsou tak zapálení pro věc samu, že přehlížejí i jasné signály nespokojenosti na pracovišti. Naopak přílišná citlivost manažerovi brání prosazov
|
Chyby agentur při průzkumu |
| * Pojem nálady/spokojenosti nevhodně zužují (například na spokojenost s platem). |
| * Mínění pracovníků prezentují jako fakta, a nikoli jako projev názoru. |
| * Nevhodně výsledky kvantifikují, převádějí je bez komentáře na čísla. |
| * Pracují s popisem současného stavu, opomíjejí analýzu možností rozvoje/změny. V některých průzkumech se například dozvíme, že pracovníci negativně hodnotí odměňování. Nevíme, zda by uvítali prémie za mimořádné úspěchy, nebo zda pouze chtějí, aby byly propláceny přesčasy. |
at nepopulární rozhodnutí a oddělit osobní záležitosti od pracovních. Proto se vyhýbá pro něj nepříjemné, ale k vyřešení problémů potřebné komunikaci tak dlouho, dokud se otazníky samy nevyřeší.
A zaměstnanci od něho rozhodnutí už ani neočekávají. Někteří šéfové se zase tak bojí kritiky, případně převahy podřízených, že s nimi raději také moc nekomunikují. A výkonnost zaměstnanců klesá. V tomto momentu přichází poslední příležitost k překonání překážek v sobě samých a ke zjišťování, jak to s "náladou" ve firmě je.
Cest je několik, vyberte si
Metod, jak zjistit postoje zaměstnanců k firmě, k její strategii a nadřízeným, existuje celá řada. Kdo se rozhodne pro "nenápadný" průzkum pomocí vnitřních sil, riskuje při neopatrném postupu nedůvěru zaměstnanců. Výsledky zjištěné interním dotazovatelem navíc bývají často zkreslené. Otevřenost je proto na místě. Rozhovory s nadřízenými poskytují větší prostor k jemnější analýze, anonymní dotazníky jsou efektivnější pro šetření velkého množství zaměstnanců. Pokud firma není z nejbohatších, průzkum mínění může probíhat i pomocí neformálních, mimopracovních aktivit. Tam je možné vysledovat celou řadu signálů týkajících se nálady ve firmě.
Odborníci se shodují, že je lepší využít služeb neutrálních specializovaných agentur, které mají s tímto typem sociologického průzkumu zkušenosti. "Dá se předpokládat, že získané poznatky bude taková agentura umět dobře vyhodnotit. V této oblasti lze dosáhnout velmi dobrých výsledků kvalitativními analýzami. Tyto metody velmi zdatně zvládají některá akademická pracoviště," říká jednatelka poradenské společnosti Semis Eva Stejskalová. Vedení firmy by se při výběru agentury mělo seznámit s její metodologií, znát reference minulých zákazníků.
Poučení z chyb
"Často se bohužel stává, že výzkum proběhne a nejsou jasně zveřejněny výsledky, následný postup a opatření. Je to pak horší, než kdyby žádný výzkum neproběhl," říká Daniel Krištof z TCC. Zaměstnanci totiž vědí, že management výsledky průzkumu zná, a výrazně je demotivuje, že se nic neděje. Vytváří se tak živná půda pro různé spekulace a pomluvy. Vedení by proto mělo vydat přesné stanovisko k získaným výstupům a říci, jak se odrazí v praxi.
